МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ТИХООКЕАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра Маркетинга

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Основы маркетинга

ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ

ВВЕДЕНИЕ

Изменение условий производственной деятельности в связи с переходом к рынку, а так же ряд особых факторов, свойственных современной ситуации в России – отсутствие существенного прогресса в развитии экономики, постоянное снижение платежеспособного спроса населения, жесткая конкуренция на внутреннем рынке, неустойчивая сырьевая база предъявляют все более высокие требования к организационно-управленческим отношениям на российских предприятиях .

Стабилизация и рост производства во всех отраслях экономики, и прежде всего в промышленности – одно из самых главных условий экономического возрождения страны. При этом в условиях рыночной экономики нужен рост не любого производства, а только конкурентоспособного. Конкурентоспособность на товарных рынках стала основой безопасности страны.

Превращение России в открытую экономическую систему, достаточно свободный доступ на её рынки иностранных конкурентов, попытки завоевания отечественными товаропроизводителями устойчивых позиций на мировом рынке требуют всестороннего анализа проблем, связанных с повышением конкурентоспособности, как целых отраслей, так и отдельных предприятий, продукции. Вот почему развитие теории и практики обеспечения конкурентоспособности приобретает огромное не только теоретическое, но и практическое значение .

Цель данной курсовой работы – собрать необходимые знания в области формирования и оценки конкурентоспособности фирмы, а также приобретение навыков исследовательской работы.

Для достижения поставленной цели исследования были поставлены следующие задачи:

· рассмотреть различные определения конкурентоспособности;

· определить роль конкурентоспособности в маркетинговой деятельности организаций;

· рассмотреть факторы конкурентоспособности предприятий;

· провести сравнительный анализ методов оценки конкурентоспособности;

· рассмотреть различные конкурентные стратегии;

· проанализировать конкурентное положение отечественной и зарубежной фирм.

Объект исследования – конкурентное положение российской и зарубежной предприятий, предмет исследования – оптимизация организации и функционирования маркетинговых служб предприятия.

Данная курсовая работа поможет в формировании знаний в области конкурентоспособности предприятий, а так же приобретении практических навыков оценки конкурентоспособности фирм и выбора конкурентной стратегии.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ

1.1. Понятие конкурентоспособности фирмы и её роль в маркетинговой деятельности

Проблема конкурентоспособности носит в современном мире уникальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической жизни любой страны, фирмы, практически любого потребителя.

М. Портер в книге «Международная конкуренция» отмечает, что конкуренция – это динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты .

В зависимости от экономического объекта применения различают конкурентоспособность продукции, предприятия, отрасли, национальной экономики. Объединяет эти категории способность исследуемого объекта выполнять свои функции в условиях рынка не менее эффективно, чем конкуренты.

Рассмотрим категорию «конкурентоспособность предприятия». Известно множество определений конкурентоспособности предприятия. Одни из них наиболее полные, другие слишком узкие. В широком смысле конкурентоспособным является предприятие, «которое, осуществляя свою деятельность в условиях открытых рынков, способно длительное время оставаться прибыльным» .

И.В. Липсиц под конкурентоспособностью предприятия понимает «возможность выигрывать соревнование на рынке товарами, изготовленными другими фирмами, за счет более полного соответствия требованиям или денежным возможностям покупателей» .

Ю.Б. Иванов трактует конкурентоспособность предприятия как уровень его компетентности по отношению к другим предприятиям-конкурентам по таким параметрам как технология, практические навыки и знания персонала, уровень стратегического и текущего планирования, качество (систем управления, производства, продукции), коммуникации . Но автор не учитывает конкурентные свойства реализуемых товаров .

В определении конкурентоспособности предприятия, предлагаемом В.К. Марковым, учитываются интересы потребителей и предприятия-производителя: «Конкурентоспособность предприятия – это способность наибольшей степени, с точки зрения цены и качества, удовлетворять соответствующие и формировать будущие потребности потребителей на данном рынке, обеспечивая при этом собственное развитие за счет использования конкурентных преимуществ» .

Х. Маккей, Б Карлофф понимают под конкурентоспособностью предприятия «способность обеспечить лучшие предложения по сравнению с конкурирующей компанией» . Это определение носит слишком общий характер и мало отражает эффективность производственной деятельности производителя

А.А. Радиным конкурентоспособность предприятия рассматривается, как способность предприятия не только оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды на данном рынке, но и формировать, упреждать изменения его потенциальных потребностей и вызовов, обеспечивая синергию внутренне, внешней и логистической среды .

Некоторыми авторами конкурентоспособность предприятия определяется по аналогии с конкурентоспособностью продукции : «конкурентоспособность производителя (фирмы) представляет собой относительную характеристику, отражающую отличия процесса развития данного производителя от производителя-конкурента как по степени удовлетворена своими товарами или услугами конкурентной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности». Недостатком такого определения является то, что в нем не уделено внимание рыночной деятельности предприятий-конкурентов.

В.А. Мошнов рассматривает конкурентоспособность предприятия как его способность создавать продукцию, которая может быть реализованной на рынке в условиях свободной конкуренции .

Л.В. Целикова определяет конкурентоспособность предприятия по двум составляющим – рыночной и ресурсной: «Конкурентоспособность предприятия – это комплексная экономическая характеристика субъекта исследования за определенный промежуток времени в условиях конкретного рынка, отражающая уровень его превосходства по отношению к реальным его конкурентам по двум составляющим – рыночной и ресурсной» .

Наиболее полные определения конкурентоспособности предприятия приведены в работах Н. С. Яшина, М.Г. Долинской и И.А. Соловьева .

Н.С. Яшин конкурентоспособность предприятия рассматривает «как совокупность, с одной стороны, характеристик самого предприятия, определяемую уровнем использования его научно-технического, производственного, кадрового потенциала, потенциала маркетинговых служб, реализуемыми в процессе воспроизводства, а так же, с другой, внешних по отношению к нему социально-экономических и организационных факторов (законодательные основы деятельности, финансово-кредитная, налоговая политика; тип и емкость рынка; характеристики конкурентов; особенности влияния общественных организаций и политических партий и т. д.), позволяющих предприятию создавать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна для потребителей, чем у конкурентов» . В этом определении учитываются 1) конкурентоспособность производимой на предприятии продукции; 2) способность предприятия производить и реализовывать такую продукцию; 3) наличие потенциала для совершенствования продукции; 4) возможности предприятий-конкурентов .

Научно-технический, производственный, финансовый, кадровый и другой потенциал в экономической литературе объединяется понятием «стратегический потенциал» . В исследованиях В.В. Бойковой вводиться понятие конкурентного потенциала предприятия как «относительной характеристики предприятия, отражающей его использованные возможности в сфере конкуренции и определяемой путем сравнения стратегического потенциала предприятий-конкурентов». Таким образом, конкурентоспособность продукции и конкурентный потенциал представляют собой две важнейших составляющих конкурентоспособности предприятия.

Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность предприятия-производителя соотносятся как часть и целое. Возможности предприятия конкурировать на конкретном рынке зависят от конкурентоспособности продукции и совокупности социально-экономических и организационных факторов и методов деятельности предприятия .

Имея тесную обусловленность, категории «конкурентоспособность продукции» и «конкурентоспособность предприятия» различаются по своей сущности :

· определяются и применимы к разным временным промежуткам: конкурентоспособность продукции определяется в любой краткий промежуток времени, а конкурентоспособность предприятия применима к довольно длительному периоду времени;

· конкурентоспособность предприятия зависит от уровня конкурентоспособности всего ассортимента продукции и эффективности выполнения каждого вида деятельности;

· конкурентоспособность продукции является необходимым условием конкурентоспособности предприятия, но недостаточным. Например, достижение конкурентоспособности продукции путем снижения цены до уровня, цен покрывающего издержки производства, приведет к ухудшению конкурентоспособности предприятия.

То есть по своей экономической сущности конкурентоспособность предприятия представляет собой более широкую категорию, чем конкурентоспособность продукции .

До сих пор не выработано единого подхода, увязывающего в единую систему понятия конкурентоспособности различных субъектов конкурентной борьбы, особенности конкурентных полей разного уровня .

Уровень конкурентоспособности отрасли, предприятия и продукции зависит от ряда факторов, рассмотрению которых посвящен следующий раздел главы.

1.2. Факторы конкурентоспособности предприятия

Рассмотрим факторы конкурентоспособности предприятия.

Любое среднестатистическое предприятие включает несколько видов деятельности: 1) общее управление и организация труда; 2) финансовое управление; 3) производство; 4) маркетинг и сбыт; 5) научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) . Эффективность этих видов деятельности определяет способность предприятия производить конкурентоспособную продукцию.

Факторы, влияющие на конкурентный потенциал предприятия, представлены на рисунке 1.1.

И.Н. Герчикова предлагает классифицировать факторы конкурентоспособности предприятия в зависимости от целевого назначения создаваемого продукта труда.

Для предприятий, создающих товары потребительского назначения автор выделяет:

· коммерческие условия (кредиты, скидки, бартер);

Рис. 1.1. Факторы, влияющие на конкурентный потенциал предприятия

· организация сбытовой сети (размещение, доступность, выставки, ярмарки, реклама);

· организация техобслуживания (объем услуг, сроки, стоимость);

· представление потребителей о фирме (репутация, товарный знак);

· воздействие тенденций развития конъюнктуры на положение фирмы на рынке.

Такая классификация факторов конкурентоспособности предприятия является неполной, т.к. совершенно не затрагивает факторы производства, и она скорее подходит к торговым предприятиям, а не к производственным .

Известный исследователь в области конкурентоспособности М. Портер, наоборот, напрямую связывает факторы конкурентоспособности предприятия с факторами производства . Все факторы, определяющие конкурентные преимущества предприятия отрасли, он представляет в виде нескольких больших групп (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Факторы конкурентоспособности предприятия (по М. Портеру)

Все факторы М. Портер предлагает делить на несколько типов. Во-первых, на основные и развитые.

К основным относит: природные ресурсы, климатические условия, географическое положение, неквалифицированную и полуквалифицированную рабочую силу, дебетный капитал.

К развитым: современную инфраструктуру обмена информацией, высококвалифицированные кадры, исследовательские отделы университетов, занимающиеся сложными, высокотехнологичными дисциплинами.

Преимущество, создаваемое основными факторами, нестойкое и особое значение имеет в основном для добывающих и связанных с сельским и лесным хозяйством отраслей.

Более значительное влияние на повышение конкурентоспособности предприятия оказывают развитые факторы. Для создания развитых факторов необходимы высококвалифицированные кадры и высокие технологии.

Высокая конкурентоспособность многих предприятий на мировом рынке напрямую связана с мощной научной базой и высококвалифицированными специалистами.

Называть «основными» факторы, дающие преимущества на ранних стадиях, и причем – быстро утрачиваемые преимущества нелогично . В работах исследователей ИМЭМО РАН используется та же градация, но с более удачной формулировкой: базовые (ресурсные) факторы и технологические .

Другим принципом деления факторов конкурентоспособности является степень специализации. Все факторы делятся на общие и специализированные.

Общие факторы, как правило, есть в значительном количестве стран, поэтому они дают конкурентные преимущества ограниченного характера.

Специализированные факторы, напротив, образуют долговременную основу для обеспечения конкурентоспособности.

Таким образом, конкурентное преимущество, достигнутое на базе основных и общих факторов, это преимущество низшего порядка, имеющее непродолжительный и неустойчивый характер. А конкурентоспособность, достигнутая при использовании развитых и специализированных факторов, имеет продолжительный характер. Как правило, специализированные и развитые факторы формируют непосредственно сами предприятия, т.к. лучше других владеют ситуацией и больше других знают, что им необходимо в данный момент для обеспечения конкурентного преимущества.

Успешная деятельность любого предприятия на рынке зависит как от его внутренних возможностей, так и от умения взаимодействовать с окружающей средой .

Классическая структура системы факторов окружающей среды, разработанная М. Портером, носит название «национальный ромб» . В соответствии с этой структурой на уровень конкурентоспособности предприятия оказывают влияние 6 взаимосвязанных групп факторов («детерминант»). Четыре из них имеют отраслевой характер и определяют особенности конкуренции в отрасли, а группы «случай» и «правительство» выступают в качестве внешних по отношению к отраслям обстоятельств и оказывают влияние на общую экономическую ситуацию (рис.1.3)

Рис. 1.3. Детерминанты конкурентоспособного преимущества предприятия (по М. Портеру)

Внешние факторы конкурентоспособности предприятия не поддаются влиянию с его стороны, но требуют обязательного учета в конкурентной стратегии предприятия. Особое внимание надо уделять отраслевым факторам (уровню конкуренции в отрасли, внутриотраслевым структурам; особенностям конкурентной стратегии соперничающих предприятий), т.к. именно они влияют на условия конкуренции, приоритетность факторов конкурентоспособности продукции.

Классификация факторов конкурентоспособности на внутренние и внешние приложена к работе отечественного экономиста Н.С. Яшина . Такая классификация является наиболее полной и оптимальной, хотя имеет много общих моментов с предыдущими .

К внутренним факторам, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия, исследователь относит потенциал маркетинговых служб, финансово-экономический, кадровый, экологический потенциал; эффективность рекламы; Уровень материально-технического обеспечения, хранения, упаковки, транспортировки; уровень подготовки и разработки производственных процессов; эффективность производственного контроля, испытаний и обследований; уровень обеспечения пуско-наладочных и монтажных работ; уровень технического обслуживании в постпроизводственный период; сервисного, гарантийного обслуживания. Т.е. к внутренним факторам исследователь относит потенциальные возможности самого предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности .

Под внешними факторами Н.С. Яшин понимает, во-первых, меры государственного воздействия как экономического характера (амортизационная политика, налоговая, финансово-кредитная политика, включая различные государственные и межгосударственные дотации и субсидии; таможенная политика и связанные с ней импортные пошлины; система государственного страхования; участие в международном разделении труда, разработке и финансировании национальных программ по обеспечению конкурентоспособности предприятия), так и административного характера (разработка, совершенствование и реализация законодательных актов, способствующих развитию рыночных отношений, демонополизация экономики; государственная система стандартизации и сертификации продукции и систем её создания; государственный надзор и контроль за соблюдением обязательных требований и стандартов, правил обязательной сертификации продукции и систем, метрологический контроль; правовая защита интересов потребителя). Т.е. все то, что определяет формальные правила деятельности субъекта хозяйствования на данном национальном или мировом рынке .

Во-вторых, внешними факторами конкурентоспособности у Яшина выступают основные характеристики самого рынка продукции данного предприятия; его тип и ёмкость; наличие и возможности конкурентов; обеспеченность, состав и структура трудовых ресурсов предприятия.

К третьей группе внешних факторов исследователь относит деятельность общественных и государственных институтов.

К четвертой группе – деятельность политических партий, движений, блоков и т.п., формирующих социально-политическую обстановку в стране . Все эти факторы могут, как повышать, так и снижать конкурентоспособность предприятия. Но одного наличия факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Достижение конкурентных преимуществ зависит от того, насколько факторы конкурентоспособности используются и где применяются.

Факторы конкурентоспособности являются важной составляющей при оценке предприятия с помощью различных методов. Анализу методов конкурентоспособности и посвящен следующий раздел.

1.3. Методы оценки конкурентоспособности фирмы

В экономической литературе различают множество методов оценки конкурентоспособности предприятия . Все их можно свести к 6 подходам (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Каждый из названных подходов имеет свои достоинства и недостатки, применим в определенных границах в зависимости от объекта исследования. Причем некоторые подходы имеют условные границы и в определенных пределах повторяют другие подходы .

Классический подход объяснения конкурентоспособности представляет собой идея сравнительных преимуществ. Адаму Смиту принадлежит формулировка абсолютного преимущества, согласно которой страна экспортирует товар, если издержки, ниже, чем в других странах. Давид Рекардо усовершенствовал эту формулировку в виде концепции сравнительного преимущества, согласно которой рыночные силы сами направят ресурсы страны туда, где они могут быть применены наиболее продуктивно. Идеи, на которых строить теория сравнительных преимуществ на основе факторов, были актуальными в 18 и 19 вв., когда производство было трудоёмким и менее наукоемким, а торговля во многом отражала разницу между производителями в природных ресурсах, капитале и в условиях экономического роста. В настоящее время считается, что эта теория может быть использована для объяснения общих тенденций в структуре торговли. Недостатком этой теории является то, что она не учитывает масштабы экономики разных стран и дифференциацию товаров по рынкам сбыта, а так же предполагает, что технология производства везде одинакова и сочетание наличных факторов в стране жестко фиксируется. Кроме того, теория отрицает перемещение таких факторов, как квалифицированная рабочая сила и капитал из страны в страну .

Использование теории сравнительного преимущества на практике имеет вид материальных моделей, на основе которых строятся предположения о структуре торговли и влиянии на неё изменений в параметрах. Эти модели основываются на предположениях, которые весьма далеки от реальной конкуренции: из всех факторов производства часто рассматриваются только труд и капитал, произведенные во всех странах товары считаются идентичными, а процесс производства и продуктивность – постоянными .

Во многих отраслях теория сравнительных преимуществ уже не дает достаточного объяснения структуры торговли, особенно это касается высокотехнологичных наукоемких отраслей.

В настоящее время подход к оценке конкурентоспособности предприятия с позиции сравнительных преимуществ предлагает определение перечня факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, затем определение показателей, по которым устанавливаются влияние каждого фактора. Сложность состоит в определении показателей. Очевидно, что состав показателей будет варьировать в зависимости от отраслевых особенностей предприятий. Увеличение числа исследуемых показателей повышает достоверность получаемого результата, с другой стороны, растет и статистическая ошибка. Оценка конкурентоспособности предприятий чаще всего проводиться путем сравнительного анализа предприятий-конкурентов по установленным показателям .

М. Портер определяет позицию фирмы по её конкурентным преимуществам, которые делятся на два основных вида:

· более низкие цены;

· дифференциация товаров.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой цене, что и конкуренты, фирма получает большую прибыль.

Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках дает большую прибыль .

Ж.-Ж. Ламбен разделяет конкурентные преимущества на две группы: внешние и внутренние.

К внешним относятся преимущества, основанные на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя вследствие либо сокращения издержек, либо повышения эффективности.

Конкурентное преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, менеджмента фирмы или товара, что позволяет добиться себестоимости, ниже, чем у конкурента .

Основной недостаток этого метода – несовместимость двух типов конкурентного преимущества, так как разное происхождение и природу.

Принимая во внимание, что нынешняя российская система бухгалтерского учета и статистической отчетности не адаптирована к мировой системе учета, пока не всегда удается произвести качественную оценку конкурентоспособности отечественных предприятий по сравнению с зарубежными предприятиями-конкурентами .

Отечественными экономистами делаются попытки разработки системы показателей для оценки конкурентоспособности предприятий.

Герчикова И.Н. предлагает оценку конкурентоспособности предприятий проводить по таким показателям как:

· потребность в капиталовложениях фактических и на перспективу, как в целом, так и по отдельным видам продукции и конкретным рынкам;

· ассортимент конкурентоспособной продукции, её объемы и стоимость («продуктовая дифференциация»);

· набор рынков или их сегментов для каждого продукта («рыночная дифференциация»);

· потребность в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта;

· перечень мер и приёмов, которыми фирма может обеспечить себе преимущество на рынке: создание благоприятного представления о фирме у покупателей, выпуск высококачественной и надежной продукции, постоянное обновление продукции на основе собственных разработок и изобретений, обеспеченных патентной защитой, добросовестное и четкое выполнение обязательств по сделкам в отношении сроков поставок и услуг.

Предлагают в качестве оценочных показателей применять коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами.

М.Н. Мельникова разработала свою формулу для оценки конкурентоспособности предприятия, в которой отражаются показатели, предлагаемые её для оценки :

где K– комплексный показатель конкурентоспособности предприятия; Iп, Iпк – обобщающий показатель конкурентоспособности соответственно оцениваемого предприятия и конкурента; Iк, Iкк – индекс качества продукции соответственно оцениваемого предприятия и конкурента; Iр, Iрк – индекс доли рынка соответственно оцениваемого предприятия и конкурента; Iи, Iик – имиджа; Iфс, Iфск – финансового состояния; Iск, Iскк – системы качества; Iсс, Iсск – службы сервиса; Iр, Iрк – рекламы; Iдс, Iдск – делового сотрудничества; Iис, Iиск – индекс информационной системы.

К недостаткам предложенного метода можно отнести субъективизм, т.к. часть показателей определятся экспертным методом путем оценки по шкале баллов .

Наиболее полная система показателей конкурентоспособности предприятия, отображающая как внутреннее состояние предприятия, так и степень адекватности его действий условиям функционирования рынка, представлена в исследованиях С.Н. Яшина . Это показатели, характеризующие:

· возможности предприятия по учету специфики рыночной ситуации и воздействию государства;

· финансово-экономический потенциал предприятия;

· организационный потенциал предприятия; показатели, характеризующие производственно-технический потенциал предприятия;

· эффективность использования живого труда.

Конечно, представленная номенклатура показателей конкурентоспособности предприятия не является совершенной, и при её применении к какому-то конкретному предприятию эта номенклатура может быть изменена: дополнена другими показателями, или какие-то показатели могут быть опущены .

Самостоятельное направление исследований составляют методы оценки конкурентоспособности предприятия, основывающиеся на теории равновесия фирмы и отрасли А. Маршала и теории факторов производства . Под равновесием понимается такое состояние, когда у предпринимателя не существует стимула для перехода в другое состояние, т.е. изменения объема производства. В условиях равновесия производителя – при достижении максимально возможного объема выпуска и сбыта товара при неизменном характере спроса и уровне развития техники на данном рынке – каждый из факторов производства используется с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. Критерием конкурентоспособности при этом подходе служит наличие у производителей таких факторов производства, которые могут быть использованы с лучшей, чем у других конкурентов, производительностью.

Методы оценки конкурентоспособности предприятия, базирующиеся на теории равновесия, имеют существенные ограничения в своем применении: во-первых, теория равновесия производителя была разработана для исследования процессов развития отрасли в условиях совершенной конкуренции; во-вторых, данный метод строиться на основе теории, которая предполагает, что отрасль в результате своего развития должна прийти к состоянию равновесия . Отдельную группу составляют методы оценки конкурентоспособности предприятия, основанные на теории эффективной конкуренции, выдвинутой американским экономистом Дж. Б. Кларком в противовес теории А. Маршала . В центре теории эффективной конкуренции лежит разработка критерия для имеющегося уровня конкуренции предприятия, достаточного для имеющегося уровня конкуренции предприятия, достаточного для поддержания эффективности хозяйственной деятельности. Важной характеристикой данного подхода является возможность привязки конкурентоспособности предприятия к определенным временным промежуткам. Это позволяет рассматривать динамику реальных рыночных процессов как функцию или, во всяком случае – во взаимосвязи с изменениями самой характеристики конкурентоспособности.

Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия с позиции качества выпускаемой продукции составляют самостоятельную группу. Такой подход предполагает сравнение продукции анализируемого производителя с аналогичной продукцией фирмы-конкурента. Сравнение, как правило, осуществляют на основе сопоставления ряда параметров анализируемых изделий. Этот подход к оценке конкурентоспособности предприятия по своему содержанию близок к оценке конкурентоспособности продукции. Основным условием повышения конкурентоспособности предприятия в рамках такого подхода является эффективная деятельность в области технологии производства, качества и маркетинга .

Методику определения уровня реальной конкурентоспособности предприятия в рамках подхода с позиции качества выпускаемой продукции предложил С.В. Цветков :

,

где - интегральный коэффициент реальной конкурентоспособности предприятия; – индекс конкурентоспособности i-ого изделия по потребительским параметрам; - индекс конкурентоспособности i‑ого изделия по экономическим параметрам; - объем реализации i-ого изделия, руб. (i=1,2,3…,n).

Оценивать конкурентоспособность предприятия С.В. Цветков предлагает по соотношению между реальной и потенциальной конкурентоспособностью:

где – коэффициент использования потенциала конкурентоспособности предприятия.

Недостатком этой методики является её замкнутость, оторванность анализа конкурентоспособности предприятия от ситуации на рынке, от других предприятий-производителей аналогичной продукции. Она не учитывает организационный и социальный потенциалы предприятия, не оценивает воздействия внешней среды (политику государства, особенности рынка) .

Отдельную группу составляют матричные методы оценки конкурентоспособности предприятий, рассматривающие процессы конкуренции в динамике. В основе этой группе методов лежит концепция жизненного цикла товара и технологии (четыре стадии: внедрение, рост, насыщение и спад). На каждом этапе производитель может реализовать товар в тех или иных масштабах, что объективно отражается в занимаемой доле на рынке и в динамике продаж.

Самыми популярными матричными моделями, по которым можно оценить конкурентоспособность предприятия, являются матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) и матрица “«Дженерал-Электрик» - «Мак-Кинзи»” .

Матрица БКГ (рис. 1.5) разработана в целях оптимизации распределения финансовых ресурсов и дифференцированных корпорациях.

Высокая Низкая

Доля на рынке по сравнению с долей ведущего конкурента

Рис. 1.5. Матрица Бостонской консультативной группы

Этот метод позволяет сопоставить позиции предприятий в составе одного портфеля в крупных корпорациях и обеспечить правильное сочетание подразделений, испытывающих необходимость в капитале для своего роста, с предприятиями, располагающими избытком капитала. Для определения перспектив развития каждого предприятия используется один показатель – рост объема спроса на продукцию предприятия. Он определяет размер матрицы по вертикали. По горизонтали задается соотношение доли рынка, принадлежащей данному предприятию, и доли рынка, принадлежащей её основному конкуренту. Это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции предприятия в будущем.

БКГ предлагает следующие управленческие решения для корпорации:

1) «звезды» - предприятия с высокой долей на рынке сбыта и высокими темпами роста необходимо беречь и укреплять; с приходом зрелости «звёзды» могут превратиться в «дойных коров»;

2) «собаки» - наименее эффективные из предприятий, входящих в состав корпорации; от них необходимо по возможности избавляться, если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

3) для «дойных коров» необходим жёсткий контроль капиталовложений;

4) «дикие кошки» - наиболее перспективные предприятия, при эффективном управлении могут быть превращены в «звёзды».

Это упрощённый аналитический метод для оценки конкурентоспособности позиций предприятий в составе одного портфеля. Использование этого метода ограничено: только в стабильных условиях деятельности предприятия и при устойчивых темпах роста .

Матрица “«Дженерал-Электрик» - «Мак-Кинзи»” может быть применима в различных условиях конкуренции и для различных фаз жизненного цикла товара. В матрице по вертикали задана привлекательность рынка сбыта, зависящая от социальных, политических, экономических технологических факторов, влияющих на спрос и рентабельность продукции. По горизонтали задан конкурентный статус фирмы, являющийся результатом воздействия трех факторов – относительного уровня стратегических капиталовложений, конкурентной стратегии предприятия и мобилизационных возможностей предприятия.

Недостатком матричных методов является упрощенное представление сложной структуры деятельности предприятия, а так же отсутствие рекомендаций по достижению нового конкурентного статуса предприятия .

Широко распространено представление интегрального показателя конкурентоспособности предприятия суммой вида

,

где - частные показатели конкурентоспособности отдельных сторон деятельности предприятия общим числом N, а - весомость отдельных факторов в общей сумме .

И.У. Зулькарнаевым и Л.Р. Ильясовой предложена методика определения интегральной конкурентоспособности предприятия, позволяющая исключить экспертные оценки в определении показателей весомости в результате проведения расчетов, основанных на доступной информации о деятельности предприятий одной отраслевой группы, действующих в сходных условиях маркетинговой среды. Интегральная конкурентоспособность предприятия по отношению к другим предприятиям рассматривается, как способность занимать определенную долю рынка и продукции и способность занимать увеличивать (уменьшать) данную долю. Предполагается алгоритм определения весомых коэффициентов.

,

где – доля рынка, принадлежащая предприятию; – показатели конкурентоспособности отдельных ресурсов предприятия; - весомость.

Эта методика позволяет рассчитывать показатель интегральной конкурентоспособности для предприятий, которые не присутствуют в данный момент на целевом рынке, но планируется их проникновение.

1.4.Конкурентные стратегии

По вопросу формирования стратегий организации много разработок. В каждом источнике по маркетингу или менеджменту этот вопрос рассматривается. Некоторые из них рассмотрены ниже.

В зависимости от количества сфер бизнеса и уровня специализации деятельности организации П.В. Забелин и Н.К. Моисеева предлагают следующую классификацию стратегий конкуренции:

1. Глобальные стратегии:

· минимизация издержек;

· фокусирования;

· дифференциации;

· инноваций;

· быстрого реагирования.

2. Корпоративные стратегии, внедряемые в нескольких сферах бизнеса:

· связанной диверсификации;

· несвязанной диверсификации;

· откачки капитала и ликвидации;

· изменения курса, реструктуризации, выживания;

· международной диверсификации.

3. Функциональные стратегии:

· наступательные и оборонительные;

· вертикальной интеграции;

· для отраслевых лидеров;

· для рядовых отраслевых организаций;

· для слабых организаций;

· конкуренции на различных стадиях жизненного цикла объектов.

Стратегии классифицируют ещё и по степени охвата товарного рынка и приспособления к нему на виолентную (силовую), патиентную (нишевую), коммутантную (приспособительную) и эксплерентную (пионерскую).

М.И. Круглов приводит особенности этих стратегий (табл.1.1).

Таблица 1.1

Стратегии и факторы конкуренции на товарном рынке

Окончание таблицы 1.1

рынке	нестандартного спроса на локальном рынке	принципиально новые товары
2. Масштаб компании	· Крупные	· Крупные · Средние	· Мелкие	· Средние
3. Фундаментальные особенности компании	· Относительно малые издержки производства · Широкомасштабные НИР · Развитая сбытовая сеть	· Узкая специализация · Определенный круг потребителей · Нестандартная продукция	· Локальй масштаб бизнеса · Простая продукция · Неспециализированное производство · Небольшой по объему спрос · Конкретный клиент	· Поиск преобладающих решений · Повышенный риск · Внедрение радикальных нововведений
4. Характеристика товара и спроса	· Сравнительно дешевый товар · Среднее качество · Массовый спрос	· Уникальный товар · Высокое качество · Ограниченный спрос · Высокая цена	· Высокая гибкость производства · Небольшие объёмы производства · Локальный спрос	· Непрерывное обновление товара · Расчет на привитие потребностей и рост спроса
5. Факторы конкурентной борьбы	· Высокая производительность	· Приспособленность к особому рынку	· Гибкость реакции · Многочисленность продавцов	· Лидерство в нововведениях

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Республики Беларусь

Министерство образования и науки Российской Федерации

ГОСУДАРСТВЕННОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"БЕЛОРУССКО-РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ"

Кафедра "Маркетинг и менеджмент"

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: "Маркетинг предприятий отрасли"

на тему: "Оценка уровня конкурентоспособности предприятия"

Выполнила: студентка гр. ЭиУП-051

Стасева М. В.

Руководитель: ассистент

Шестопалова О. А.

Могилев 2009г.

Содержание

• Заключение
• Приложения

Введение

Проблема конкурентоспособности предприятий становится особо актуальной в условиях рыночной экономики. Любое предприятие, не уделяющее внимание своей конкурентоспособности, будет просто разорено. В этой связи возрастает потребность в разработке теоретических основ и практических рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятий.

Конкурентоспособность предприятия является важнейшим показателем, характеризующим функционирование предприятия в рыночной экономике. От нее зависит позиция предприятия на рынке, его финансовое положение. Поэтому обеспечение конкурентоспособности предприятия должно занимать первостепенное значение в стратегии и тактике развития предприятия.

Предприятие должно иметь возможность противостоять конкуренции со стороны других организаций, т.е. быть конкурентоспособным.

Конкурентоспособность основывается на наличии сравнительных преимуществ одного предприятия по отношению к другому.

Целью написания курсовой работы является комплексное исследование конкурентоспособности предприятия на примере РУПП "Ольса".

Основными задачами работы являются изучение конкурентоспособности предприятия, выявление критериев и факторов конкурентоспособности, оценка конкурентоспособности, организационно - экономическая характеристика РУПП "Ольса", анализ конкурентоспособности РУПП "Ольса" и пути ее повышения.

Объектом исследования в данной курсовой работе является предприятие РУПП "Ольса". Предметом исследования является конкурентоспособность данного предприятия. В курсовой работе для оценки уровня конкурентоспособности используется метод Н.Н. Козырева.

1. Понятие конкурентоспособности предприятия и факторы её определяющие

1.1 Понятие конкурентоспособности предприятия

Для того, чтобы более полно осветить сущность конкурентоспособности предприятия, необходимо дать как можно полное представление о конкурентоспособности.

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данного предприятия от развития конкурентных предприятий по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда таких факторов, как:

а) конкурентоспособность товаров предприятия на внешнем и внутреннем рынках;

б) вид производимого товара;

в) ёмкость рынка (количество ежегодных продаж);

г) лёгкость доступа на рынок;

д) однородность рынка;

е) конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке;

ж) конкурентоспособность отрасли;

з) возможность технических новшеств в отрасли;

и) конкурентоспособность региона и страны.

Сформулируем общие принципы, которые дают конкурентные преимущества производителям:

а) нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела;

б) близость предприятия к клиенту;

в) создание автономии и творческой атмосферы на предприятии;

г) рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать;

д) демонстрация важности общих для предприятия ценностей;

е) умение твёрдо стоять на своём;

ж) простота организации, минимум уровней управления и служебного персонала;

з) умение быть одновременно мягким и жёстким. Держать под жёстким контролем наиболее важные проблемы и передавать подчинённым менее важные.

Таким образом, рассмотрев понятие о конкурентоспособности предприятия, можно сделать следующие выводы:

Под конкурентоспособностью понимают:

свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке;

способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке;

характеристику, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности.

К коммерческим условиям конкурентоспособности относят:

ценовые показатели;

показатели, характеризующие условия поставок и платежей за поставляемые товары;

показатели, характеризующие особенности действующей на рынке производителей и потребителей налоговой и таможенной системы;

показатели, отражающие степень ответственности продавцов за выполнение обязательств и гарантий.

К организационным условиям относят:

обеспечение максимально возможного приближения продавцов товара к показателям, влияющим на снижение издержек обращения;

доставка товара до места потребления не только крупным оптом-транзитом, но и мелкими партиями через складские предприятия;

грамотное пользование транспортными уставами, кодексами, правилами перевозок, транспортными тарифами и другими основополагающими документами в этой области;

расширение послепродажного сервиса, оказываемого потребителям с гарантийным и послегарантийным обслуживанием.

Стандарты играют большую роль в определении конкурентоспособности:

соответствие стандартам это регламентируемый потребительский параметр, нарушение которого сводит конкурентоспособность товара к нулю;

основные требования потребителей к техническим показателям находят отражение в национальном и международном стандартах.

Для того, чтобы полнее оценить проблему конкурентоспособности предприятия, необходимо дать оценку ее критериям и факторам.

На повышение конкурентоспособности предприятия влияет сегментация рынка. С этого процесса надо начинать деятельность на данном рынке.

конкурентоспособность оценка козырев метод

Сегмент рынка - это особым образом выделенная часть рынка, группа потребителей, товаров или предприятий, которые имеют некоторые общие признаки.

Также на уровень конкурентоспособности предприятия важнейшее воздействие оказывают научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства, использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства.

Искусство конкуренции сегодня в большей мере, чем раньше, состоит в умелом уходе от нее. Выигрывает не тот, кто без оглядки бросается в острую конкурентную борьбу, а тот, кто, выбрав верную позицию, умеет избежать жестокой и бессмысленной конкуренции.

В рамках коммерческой деятельности для любого самостоятельного предприятия или фирмы ключевыми моментами успеха в конкурентной борьбе являются:

завоевание устойчивого финансового положения на рынке; наличие передовой технологии и высокого потенциала собственных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок;

умение проводить и эффективно использовать маркетинговые исследования;

способность к маневрированию за счет изменения качественных и ценовых характеристик реализуемого товара, а также оказания комплекса услуг, включающих инжиниринговые, консалтинговые, техническое обслуживания, услуги транспорта, связи, посреднические и другие;

наличие собственной сети снабжения и сбыта, обслуживаемых опытными специалистами;

анализ слабых и сильных сторон основных фирм-конкурентов на основе объективной информации.

Выпуская конкурентоспособные товары, производитель обеспечивает для себя прочное место на рынке. В борьбе за конкурентоспособность выпускаемых товаров используется наряду с ценовыми методами и неценовыми.

На основе выявления рыночных изменений конъюнктуры анализируемого товара производится отбор тех групп товаров, которые в большей мере соответствуют запросам потребителей.

Далее изучаются прогнозы появления новых товаров-конкурентов. При этом выделяются те новинки, вероятность продажи которых очевидна и которые вызовут жесткое соперничество между конкурентами. После этого формируются технические требования к параметрам товаров. В заключение составляются оценочные таблицы соответствия параметров нескольких интересных новинок и тех технологий, без которых невозможен выпуск нового товара.

В конечном итоге выбор варианта определяют ограничения, существующие для данной промышленной фирмы в области технологии, материального обеспечения. Правильно выбранный вариант повышения конкурентоспособности товара позволит в максимальной степени избежать бессмысленных потерь и получить итоги по анализу этого широкого спектра товаров позволяет сформулировать программу целенаправленного изменения в производственной финансово-экономической и сбытовой работе промышленной фирмы для уменьшения ее позиций в конкурентной борьбе на рынке.

Чем обширнее параметрические ряды и ассортиментные наборы, тем выше вероятность того, что покупатель найдет для себя оптимальный вариант закупки. Например, выпускают автопогрузчики одного и того же типа, но отличающиеся друг от друга грузоподъемностью, скоростью, радиусом разворота и т.п. Каждому потребителю с учетом конкретных условий его работы необходимы определенные эксплуатационные параметры покупаемых автопогрузчиков. Если продавец способен их обеспечить, покупка состоится, если нет - покупатель будет искать другого продавца.

При выборе путей повышения конкурентоспособности товара нередко бывает очень своевременное решение не о запуске нового, а о модификации товара. Решение о модификации товара принимается в целях удовлетворения особых требований покупателей для получения большей прибыли.

На рисунке один изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:

1. Появление новых конкурентов;

2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами;

3. Сила позиции поставщиков;

4. Сила позиции покупателей;

5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли.

Рисунок 1 - Концепция конкуренции

Кратко рассмотрим эти конкурентные силы.

При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием “барьер входа в отрасль”, высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше).

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. Например, в шестидесятые годы нашего века химическая промышленность начала выпуск высокопрочных дешевых пластмасс, которые стали вытеснять металл из машиностроения, строительства и др. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использования нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов.

Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции, по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей).

Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя, соответственно.

Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиции. Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности, представленный на рисунке два. По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике рисунка два оценка проводилась только по восьми факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами-конкурентами.

Рисунок 2 - Многоугольник конкурентоспособности

В ряде случаев используются интегральный показатель конкурентоспособности продукта, который может быть рассчитан по следующему алгоритму:

1) Определяются отдельные показатели (атрибуты) конкурентоспособности путем их сравнения с базовыми, эталонными показателями или показателями для продуктов - конкурентов:

где Qi-показатель конкурентоспособности по i-му параметру;

Pi - величина i-го параметра продукта;

Pio - величина i-го параметра для продукта - эталона.

2) Рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности (сводный индекс конкурентоспособности):

где n - число оцениваемых параметров;

a i - вес i-го параметра.

Очевидно, что чем ближе приближается K к единице, тем ближе по набору оценочных параметров данный продукт соответствует эталонному образцу. Можно сформировать некий гипотетический идеальный продукт, наделив его лучшими параметрами продуктов данной группы. Тогда К характеризует степень отклонения оцениваемого продукта от этого идеала.

При оценке конкурентоспособности конкретного продукта его по приведенной формуле можно сравнить с подобными продуктами - конкурентами (образцами - конкурентами), для которых также было проведено подобное сравнение с эталонным образцом, и сделать вывод об их сравнительной конкурентоспособности. Когда подобное сравнение проводится только с каким-то продуктом-конкурентом, то К < 1 означает, что анализируемый продукт уступает образцу по конкурентоспособности; К > 1, то превосходит. При равной конкурентоспособности К = 1.

1.2 Оценка конкурентоспособности предприятия

Изучение конкурентоспособности должно вестись непрерывно и систематически, быть тесно вязано с фазами жизненного цикла отдельных товаров и всего предприятия в целом, чтобы своевременно улавливать момент начала снижения показателя конкурентоспособности. Иными словами, конкурентоспособность - понятие относительное, связанное с конкретным рынком и временем.

Главной целью проведения оценки конкурентоспособности является определение положения предприятия на отраслевом рынке. К результатам оценки относятся:

разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности;

привлечение средств инвестора в перспективные рынки;

составление программы перспективной деятельности предприятия;

выбор предприятием делового партнера для совместной деятельности.

Оценка конкурентоспособности позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятий, то в дальнейшем послужит основой для принятия управленческих решений и разработки перспективных направлений развития хозяйствующего субъекта, направленных на поддержание своей конкурентоспособности (в случае сильных рыночных позиций) либо её повышение (при слабых рыночных позициях).

Наиболее полная работа по оценке конкурентоспособности предприятия включает следующие этапы:

постановка задания;

выбор объекта оценки конкурентоспособности;

анализ и прогноз спроса, цен, издержек производства, требований внутреннего и внешнего рынков;

выбор показателей для оценки уровня конкурентоспособности объекта;

выбор базы (аналогов) для сопоставления с объектом;

оценка уровня конкурентоспособности объекта по установленным показателям;

общая оценка конкурентоспособности объекта и разработка рекомендаций.

Существующий опыт оценки конкурентоспособности позволяет добавить следующие аспекты:

нахождение измерителей конкурентоспособности;

оценка конкурентоспособности продукции и предприятия в целом;

определение необходимого уровня конкурентоспособности;

доведение существующих показателей до требуемого уровня конкурентоспособности;

поддержание уровня конкурентоспособности на основе контроля и регулирования;

прогнозирование и разработка стратегий перспективного конкурентоспособного развития предприятия.

На основе существующих и описанных выше этапов предлагается следующая система оценки конкурентоспособности предприятия, которая представлена на рисунке три.

При этом данную схему можно разбить на три крупных блока/

Первый блок - оценка конкурентоспособности предприятия, который включает этапы от постановки задания до оценки общего уровня конкурентоспособности предприятия.

Данный блок включает следующий набор действий:

1) постановка задачи;

2) выбор объекта оценки конкурентоспособности, в качестве которого могут выступать как отдельные предприятия, домохозяйства, так и их объединения, а также отрасль в целом;

3) выбор базы сопоставления объектом, т.е. при оценке конкурентоспособности возможно рассчитывать ее уровень в динамике за ряд лет, а можно - при сравнении с предприятиями-аналогами, которые являются конкурентами на определенном сегменте рынка в рассматриваемые промежуток времени;

4) выбор показателей оценки продукции и предприятия;

5) сбор и обработка информации;

6) выбор метода оценки конкурентоспособности;

7) оценка уровня конкурентоспособности продукции;

8) оценка уровня конкурентоспособности производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

9) оценка уровня конкурентоспособности предприятия.

Второй блок - прогнозирование уровня конкурентоспособности предприятия на будущий период времени. Существует множество способов и подходов для прогнозирования. От выбранного метода зависит точность прогноза конкурентоспособности.

Третий блок - управление уровнем конкурентоспособности предприятия. В него входят этапы:

1) определение и оценка требуемого уровня конкурентоспособности предприятия;

2) разработка стратеги, которая направлена на доведение существующих показателей до желаемого уровня либо на поддержание существующей величины конкурентоспособности с помощью контроля и регулирования.

Рисунок 3 - Схема оценки конкурентоспособности предприятия

В данной курсовой работе для оценки уровня конкурентоспособности используем метод Н.Н. Козырева.

Данный метод построен на использовании для определения уровня конкурентоспособности предприятия следующей формулы:

У к =П/ИО*1000, (2.1)

где П - сумма балансовой прибыли;

ИО - сумма издержек обращения.

Полученный результат характеризует размер прибыли, полученной предприятием с каждой тысячи рублей затрат, вложенных в производственную деятельность.

Данный показатель полностью не оценивает деятельность предприятия, поэтому предлагается дополнительно применять коэффициент конкурентоспособности Кк:

К к =У рп /У р max , (2.2)

где У рп - уровень рентабельности n-го предприятия;

У р max - максимальный уровень рентабельности анализируемых предприятий.

Коэффициент конкурентоспособности Кк изменяется в пределах от 0 до 1. Если К к близок к 1, то предприятие находится в числе лидеров.

Коэффициент конкурентоспособности продукции предлагается рассчитать по формуле:

K n =? O i пр / ?O ik , (2.3)

где Кн - коэффициент конкурентоспособности анализируемого предприятия;

Oiпр - оценка i-го показателя анализируемого предприятия, балл;

Oik - оценка i-го показателя предприятия-конкурента, балл;

n - количество учитываемых показателей оценки.

Таким образом, конкурентоспособность предприятия является важным показателем, от которого зависит эффективность деятельности предприятия.

2. Анализ уровня конкурентоспособности предприятия РУПП "Ольса"

2.1 Организационно-экономическая характеристика РУПП "Ольса"

Республиканское унитарное производственное предприятие "Ольса" образовано в январе 1932 года, является государственным предприятием и находится в непосредственном подчинении концерна "Белместпром". По технико-экономическим параметрам "Ольса" представляет собой металлообрабатывающее предприятие среднего размера, выпускающее серийную и мелкосерийную продукцию.

РУПП "Ольса" ориентировано на выпуск товаров мебельной группы, включающей складные и стационарные металлические кровати, мебель в наборах (гостиные, террасные, кухонные), широкий ассортимент товаров для организации отдыха и кемпинга, мебель для учебных и медицинских учреждений. По своим параметрам продукция основана на использовании гнутых труб и других металлических профилей в сочетании с "мягким" покрытием или без него.

Осуществляет свою деятельность на всей территории Республики Беларусь, в странах СНГ и других государств, согласно межправительственных соглашений и международных договоров.

Основными направлениями деятельности РУПП "Ольса" являются производство и реализация товаров народного потребления, промышленной продукции, технологической оснастки, инструмента, а так же переработка и реализация отходов промышленности, оказание разнообразных платных услуг населению, транспортные услуги, осуществление розничной и оптовой торговли продовольственными и непродовольственными товарами через сеть собственных магазинов.

Основными целями деятельности РУПП "Ольса" являются: получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и собственника имущества, а также удовлетворение общественной потребности в продукции, работах и услугах на основе экономических методов хозяйствования.

Организационная структура предприятия представлена в Приложении А.

Руководство предприятием осуществляет генеральный директор. На РУПП "Ольса" функционирует вертикальная централизованная структура аппараиа управления предприятием.

РУПП "Ольса" специализируется на выпуске продукции мебельной группы, используемой в доме, кемпинге, саду, в учреждениях здравоохранения и учебных заведениях, учреждениях коммунального хозяйства, а также на изготовлении технологической оснастки.

Для дома на предприятии выпускаются: кровати на металлическом каркасе с мягкими элементами, гостиные наборы, стулья и столы, широкий ассортимент товаров народного потребления: гладильная доска, сушилки для белья, универсальный стул для домохозяек, табуреты кухонные и складные.

Для кемпинга, сада и террас выпускается самая широкая гамма изделий: кровати раскладные нескольких исполнений, кресла-шезлонги, складные кресла, стол складной, качели садовые 6-ти видов, террасные наборы, беседка садовая и другая мебель.

Для медицинских учреждений и учебных заведений выпускаются: кровати функциональные 1, 2 и 3-х секционные, кровати металлические и комбинированные на плетеной сетке, шторка 3-х секционная, банкетки, кушетки и другая мебель под заказ.

Вся выпускаемая мебель выполнена из стальных профилей с цветным полимерным покрытием. Мягкие элементы изготовлены из специализированных тканей современных ярких расцветок, что придает мебели оригинальный внешний вид.

Мебель сочетает в себе качество, надежность и комфорт, что позволяет организовать приятный отдых дома, в саду и кемпинге. В медицинских учреждениях позволяет произвести комплектацию различных отделений, а в учебных заведениях оснастить общежития студентов.

Кемпинговая мебель

Рынок кемпинговой мебели в странах СНГ является развивающимся рынком. Основными покупателями продукции являются частные потребители, предприятия связанные с отдыхом и туризмом, оптово-розничная торговая сеть. В последние годы наблюдается рост потребления кемпинговой мебели и расширение рынка в странах СНГ, что связано с ростом доходов потребителей, повышением качества и комфортности жизни определенных групп населения. К основным факторам определяющим спрос на кемпинговую мебель можно отнести стремление потребителей приобрести качественную мебель европейского дизайна для кемпингов, дач и садов. На первое место потребитель ставит внешний вид, форму, конструкцию и материал, из которого сделана мебель.

В 2004 году производством освоены новые виды изделий: качели "Солнышко", качели "Улыбка", качели "Кроха", качели "Комфорт-2", складное кресло-качалка, стул складной со спинкой, диван-качалка. Изменилась структура объемов производства, где увеличилась доля кемпинговой мебели. С 1998 года в связи с уменьшением поставок в дальнее зарубежье, новые виды изделий были широко представлены на рынке республики и стран СНГ (участие в выставках-ярмарках, реклама в СМИ, открытие электронного представительства в системе INTERNET и т.д.).

Металлические кровати

Металлические кровати до 1993 года являлись основным видом продукции предприятия. В настоящее время металлические кровати занимают 1,4% от общего объема производства. Основными потребителями металлических кроватей являются государственные учреждения (образования, медицины, коммунального хозяйства, МВД, министерства обороны и др.), частично кровати реализуются через торговую сеть.

Объемы реализации металлических кроватей тесно связаны с финансированием бюджетных организаций внутри республики и в странах СНГ.

С целью увеличения конкурентоспособности металлических кроватей предприятие усовершенствовало конструкцию, повысив прочность и улучшив её дизайн, при этом были снижены материальные затраты, что позволило сформировать эффективную рыночную цену.

Для расширения рынка металлической мебели, РУПП "Ольса" освоило выпуск новых видов изделий: кровать "Норд", кровать "Вест" с целью снижения затрат на производство и возможностью формирования конкурентоспособной цены для данного рынка.

Медицинское оборудование

Данный рынок для РУПП "Ольса" является новым рынком в плане поставок и освоения новых видов продукции. С конца 1993 года РУПП "Ольса" начало освоение производства функциональных кроватей, медицинских ширм и другого медицинского оборудования. Произведена модернизация кровати палатной: предусмотрен регулируемый подголовник. Освоено производство банкеток и кушеток.

Основной сбыт медицинское оборудование находит на внутреннем рынке республики по заключенным договорам поставки с организациями здравоохранения (Белмедтехника, областные мед техники, больницы). Участвуя с данной группой продукции в выставках в РФ, РУПП "Ольса" расширяет регионы сбыта, изучает спрос и пожелания потребителей.

В настоящее время разрабатывается и внедряется конструкция быстросъемной спинки для кроватей функциональных.

Прочая продукция

РУПП "Ольса" производит широкую гамму изделий: стол ученический "Пионер", столы складные (в том числе стол "Пикник"), столы для столовых, вешалки для гардероба, стул барный, сушилки для белья 2-х видов, доска гладильная, табуреты (кухонные и складные), столы и стулья для кафе, стул универсальный, павильоны, палатки торговые, стеллажи торговые, техоснастка (пресс-формы, штампы и т.д.), новая техника (станки для собственного производства), заказы.

Прочая мебель находит спрос на рынках: мини баров, кафе, сферы деятельности индивидуальных предпринимателей, оптово-торговых организаций, различных производств, использующих технологическую оснастку.

Рынок по данной группе продукции имеет высокую конкуренцию по качеству изготовления, дизайну, используемых материалов и цене. На данном рынке в основном представлена продукция зарубежных производителей, имеющая высокий уровень исполнения.

Доля прочей продукции в общем объеме производства и реализации снизилась за последний год в связи с большим количеством производителей аналогичной продукции внутри республики и на внешнем рынке. В 2005 году рынку предложены новые виды изделий: кресло складное “Фаворит”, кресло-шезлонг “Ялта”, качели детские садовые “Улыбка”, качели садовые 4-х местные “Квартет”.

Учитывая рост объемов производства в 2006 году, на предприятии сложились следующие каналы сбыта. Сбыт продукции в текущем году осуществлялся через оптово-розничную торговую сеть, фирменную торговлю, крупных оптовых покупателей в регионах и прочие торговые организации. Общий объем реализованной продукции распределился следующим образом:

оптово-розничная торговая сеть (внутренний рынок) - 15,3 %

(отгрузка кемпинговой мебели, мебели в наборах, кровати)

фирменная торговля (внутренний рынок) - 2,5%

крупные оптовые покупатели (Россия) - до 62,9%

прочие оптовые торговые организации (Россия) - до 19,3%

В 2006 году были развиты следующие направления в сбыте продукции, а именно фирменная торговля и расширение и поиск крупных оптовиков. Расширена фирменная торговля за счет сети фирменных магазинов концерна "Белместпром". Учитывая сложившийся опыт работы с крупными оптовыми покупателями расширено их количество в неохваченных регионах. Сбыт продукции осуществляется на основании заключенных договоров и контрактов, которые учитывают сезонное распределение объема производства по видам изделий, объем поставок и их сроки.

Предприятием ведётся работа по продвижению товара на рынок Западной Европы, включающая в себя приведение в соответствие с евростандартами по всем параметрам: от внешнего вида продукции до её упаковки.

В странах ближнего зарубежья производителями мебели на металлическом каркасе являются:

1. Завод "Авангард" г. Гатчина. Этот завод выпускает кровати раскладные в ассортименте, осваивает производство кровати - тумба. Регионы сбыта: Санкт-Петербург, Ленинградская обл., Новгород и Новгородская обл., Вологодская обл.

2. "Завод кемпинговой мебели", г. Новосибирск производит кровати раскладные в ассортименте, кресла складные, стул рыбак, стол складной, покрытые полимером. Цены по соответствующим видам изделий превышают 20 %.

3. ОАО "Первоуральский новотрубный завод", г. Первоуральск, Свердловская обл. производит кровати подростковые, комбинированные, двухъярусные, табуреты. Уровень цен на указанный ассортимент соответствует нашим ценам.

4. ОАО "Ростовский механический завод", г. Ростов-на-Дону производит кровати металлические двухъярусные и комбинированные по ценам в среднем на 15-20 % ниже наших цен.

5. Другие предприятия в Харькове, Воронеже, Астрахани.

6. Торговые организации, приобретающие продукцию по импорту от производителей из Италии, Германии, Франции, Таиланда, Китая, Кореи и других стран.

Продукция РУПП "Ольса" в сравнении с продукцией вышеперечисленных предприятий поставщиками-импортерами, имеет следующие преимущества и недостатки в регионах сбыта. Продукция производителей в странах СНГ уступает по внешнему виду, функциональным возможностям и по некоторым позициям несколько выше по цене, чем продукция РУПП "Ольса". РУПП "Ольса" специализируется на выпуске всей гаммы кемпинговой мебели, что даёт ей преимущества в поставках на внутреннем рынке и рынке СНГ. Продукция западных производителей представленная на рынке, имеет некоторые преимущества по внешнему виду (расцветка тканей, дизайн). Учитывая развитие производства на других предприятиях в ближнем зарубежье и возможность более широкого выхода на рынок западных производителей, РУПП "Ольса" постоянно отслеживает информацию о направлениях развития рынка кемпинговой мебели, как внутреннего, так и мирового. Постоянно ведет разработки новых видов изделий, расширяя ассортимент и улучшая характеристики серийно выпускаемой продукции.

В целях защиты производимых изделий на рынках сбыта СНГ в настоящее время РУПП "Ольса" разрабатывает мероприятия по защите своих изделий: введение товарного знака на металлические каркасы, на мягких элементы.

Основные показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные показатели деятельности предприятия

Показатели
Товарная продукция в действующих ценах соответств. года
Товарная продукция в сопоставимых ценах 01.01.2007
Темп роста объема производства
Затраты на 1 р. товарной продукции
Объем реализации продукции
Себестоимость реализованной продукции
Прибыль от реализации
Балансовая прибыль
Рентабельность реализованной продукции
Среднемесячная зарплата одного работающего

Как видно из таблицы 2.1 почти все показатели деятельности РУПП "Ольса" за 2007 год улучшились. Прибыль от реализации, объем реализации продукции, себестоимость реализованной продукции увеличились на 13,1 % по сравнению с 2006 годом. Балансовая прибыль увеличились на 13,8 % по отношению к 2006 году. Однако рентабельность реализованной продукции осталась прежней. Поэтому можно сказать, что эффективность деятельности РУПП "Ольса" не улучшилась.

Доля рынков сбыта продукции представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Рынки сбыта продукции за 2006 г.

Исходя из рисунка 2.1 можно сказать, что основным рынком сбыта продукции является Россия.

Объём отгруженной продукции за. 2007г. составил - 17 180 130,9тыс. р. Из них на экспорт: 11 948 632,8 тыс. р. Удельный вес экспорта составил 69,5 % из общего объема отгрузок, что на 11,6 % ниже, чем за аналогичный период 2006 года. Это связано с введением с 1.01.05г. порядка взимания НДС по стране назначения, что повлекло переоформление контрактов, формирование цен на продукцию и т.д.

Темп роста составил:

общего объема отгруженной продукции - 116,3 %

объема отгрузок на экспорт - 99,7 %

объема отгрузок на рынок РБ - 187,8 %

Из вышеприведенных данных можно сделать вывод о том, что за. 2007 год на рынок РБ было отгружено продукции больше на 87,8 % чем 2006 г.

2.2 Анализ конкурентоспособности РУПП "Ольса"

Сейчас в жестких условиях экономического выживания желательно использовать современные методики оценки уровня производственно-хозяйственной деятельности предприятия, позволяющие своевременно принять управленческие решения для повышения эффективности работы предприятия.

На основе проведенных теоретических и практических исследований разработана классификация отечественных и зарубежных концепций оценки конкурентоспособности предприятия. Отмечены их ограниченность и односторонность в силу отсутствия практической апробации. Различные подходы устанавливались в течение долгого времени и соответствовали определенному уровню развития отрасли, производства, техники, технологии, организации, технологии и управления.

Рассчитаем показатели конкурентоспособности для РУПП "Ольса" и для его основных конкурентов, а затем проведем ранжирование этих предприятий по уровню конкурентоспособности.

Для проведения этого анализа нам понадобится информация о технико-экономических показателях основных конкурентов РУПП "Ольса": завод "Авангард" г. Гатчина и "Мебек" г. Новоссибирск. Эти показатели представлены в приложении Б.

Рассчитаем уровень конкурентоспособности для РУПП "Ольса", "Авангард", "Мебек" соответственно, ссылаясь на формулу 1.1:

У к = 1507,2: 27 560 * 1000 = 54,7

У к = 1103,4: 21 783 * 1000 = 50,6

У к = 2456,8: 40 821 * 1000 = 60,2.

Данный показатель характеризует размер прибыли, полученной предприятием с каждой тысячи рублей затрат, вложенных в производственную деятельность. РУПП "Ольса" по размеру прибыли, полученной предприятием с каждой тысячи рублей затрат, оказалось на втором месте.

Теперь рассчитаем коэффициент конкурентоспособности для РУПП "Ольса", заводов "Авангард" и "Мебек", соответственно, ссылаясь на формулу 1.2:

К к = 8,5: 12,5 = 0,68, К к = 7,5: 12,5 = 0,76, К к = 10,3: 12,5 = 1,31

Таблица 2.2 - Ранжирование предприятий по уровню конкурентоспособности

Из вышеприведенной таблицы очевидно, что РУПП "Ольса" занимает второе место по уровню конкурентоспособности, завод "Мебек" - первое место, соответственно, завод "Авангард" - третье место.

Сравним продукцию РУПП "Ольса" с товарами-аналогами конкурентов. В таблице 2.3 приведена в сравнение продукция РУПП "Ольса", заводов "Авангард" и "Мебек".

Таблица 2.3 - Сравнение продукции РУПП "Ольса" с товарами-аналогами конкурентов

Проведем анализ по четырём критериям сравнения: качество товара, дизайн и эргономичность, уровень послепродажного обслуживания, конструкция.

Подсчитаем суммарное количество баллов каждого предприятия по каждому критерию оценки. Результаты представлены в таблице 2.4.

Рассчитаем коэффициент конкурентоспособности продукции предприятий РУПП "Ольса", заводов "Авангард" и "Мебек" по формуле 2.1:

К k =6/6*0,3 + 4/4*0,1 + 6/4*0.2 + 7/5*0.4 = 1,26

К k =6/6*0,3+4/4*0,1+4/6*0,2+5/7*0,4 = 0,82

К k =7/6*0,3+4/4*0,1+5/6*0,2+6/7*0,04= 0,96

Таблица 2.4 - Коэффициент конкурентоспособности продукции

Из таблицы 2.4 можно сказать, что РУПП "Ольса" по сравнению с предприятиями, выпускающими аналогичную продукцию не уступает по всем четырём сравниваемым критериям. Что говорит о том, что предприятие выпускает продукцию, которая не уступает в своих качественных характеристиках товарам-аналогам конкурентов.

По уровню конкурентоспособности предприятия РУПП "Ольса" находится на втором месте среди своих конкурентов. А по уровню конкурентоспособности продукции РУПП "Ольса" находится на первом месте.

3. Пути повышения уровня конкурентоспособности предприятия

Немногие рынки товаров промышленного назначения относятся к категории быстро растущих. Чаще встречаются рынки зрелые, где не наблюдается существенный рост объемов продаж, либо рынки сжимающиеся, где объемы продаж постепенно падают. Предприятию РУПП "Ольса" сейчас приходится работать именно на таких рынках промышленных изделий. Ситуация изменится лишь тогда, когда начнется стабильный рост экономики республики и на этой основе произойдет увеличение доходов населения и инвестиционной активности в производственном секторе хозяйства. Пока же предприятие должно суметь сохранить на нынешних рынках те объемы продаж, которые позволят получать средства, достаточные для спасения от полной технической деградации и финансового краха.

Деятельность на таких рынках достаточно сложна в силу причин, связанных с закономерностями жизненного цикла товара (товарного цикла). Самый сложный период в этом цикле - стадия перехода, когда завершается фаза роста продаж товара, то есть он уже куплен (или регулярно приобретается - если это товар повторяющихся покупок) половиной и более потенциальных потребителей.

В этот момент темпы роста продаж начинают сокращаться, а прибыльность существенно падать, так как поддержание роста продаж требует все больших затрат в сфере маркетинга. Самое опасное для предприятия в такой ситуации - неверный выбор коммерческой стратегии.

Но переход рынка в стадию зрелости или сжатия вовсе не следует воспринимать как фатальную неизбежность сокращения объемов продажи, неуклонного падения прибыльности. При грамотной стратегии предприятие может вполне успешно работать и на таком рынке и более того - теснить конкурентов.

Мировой опыт позволяет рекомендовать предприятиям выбирать в таких ситуациях одну из трех возможных конкурентных стратегий:

аналитика;

дифференцированного защитника;

низкозатратного защитника.

Но следует иметь в виду, что предлагаемые стратегии приемлемы лишь для тех предприятий, которые обладают большой, или, по крайней мере, прибыльной долей в одном или нескольких сегментах рынка и стоит задача защитить эту рыночную позицию.

Модели стратегий "аналитика" и "защитника" образуют общую логику поведения предприятий, действующих на рынках, где завершилась стадия перехода. В рамках этой логики предприятие должно выбрать более конкретную модель своей конкурентной стратегии. Для зрелых рынков можно рекомендовать одну из трех возможных стратегий:

углубленного проникновения;

расширения использования;

расширения рынка.

Выбор между ними должен, естественно, основываться на анализе условий, в которых действует предприятие; задач, которые правление считает наиболее важными; возможностей предприятия.

Выбор той или иной стратегии предполагает комплекс мер, позволяющих ей сохранить объемы продаж на зрелом рынке, где объем реализации товаров достаточно устойчив.

Поиск дополнительных ниш рынка - один их эффективных вариантов конкурентных стратегий РУПП "Ольса".

В качестве основных путей повышения уровня конкурентоспособности предприятия могут выступить следующие мероприятия, представленные в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Основные мероприятия, проведение которых может повысить уровень конкурентоспособности РУПП "Ольса"

	Наименование мероприятия
	Увеличение объемов продаж и расширение ассортимента продукции , наиболее востребованн ой на внешнем рынке
	Расширение ассортимента и увеличение объема производства продукции
	Повышение качества выпускаемой продукции
	Обеспечение выпуска качественной продукции, соответствующей требованиям внешнего рынка. Осуществление стандартизации и сертификации продукции в соответствии с международными требованиями.
	Проведение работ по внедрению системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ИСО/TS 16949-2002
	Формирование и исполнение патентной политики для обеспечения патентной защищенности объектов промышленной собственности общества
	Развитие товаропроводящей сети
	Создание складов готовой продукции во всех областных центрах и других наиболее крупных городах Республики Беларусь
	Открытие собственных торговых организаций в странах СНГ и дальнего зарубежья
	Повышение объемов поставок по прямым договорам организациям.
	Использование торговых организаций и сервисных центров предприятий Министерства промышленности РБ
	Совершенствование ценовой политики
	Осуществление ценовой политики, основанной на оценке рентабельности продукции по уровню маржинального дохода от ее реализации
	Формирование цен на продукцию РУПП "Ольса" отдельно для каждого сегмента внешнего рынка в зависимости от сложившейся на этом сегменте конъюнктуры рынка на основе данных маркетинговых исследований
	Снижение себестоимости продукции
	Оптимизация использования сырья и применение прогрессивных видов сырьевых ресурсов
	Совершенствование технологии производства, направленное на энергосбережение и снижение материалоемкости продукции
	Совершенствование организации и управления производством
	Активизация маркетинговой деятельности
	Проведение маркетинговых исследований по изучению конъюнктуры рынка сбыта продукции во всех регионах мира, в том числе собственными торговыми организациями. Поиск потенциальных рынков сбыта и потребителей
	Постоянное участие в организуемых выставках и ярмарках, в первую очередь в специализированных выставках, проводимых в странах целевого рынка
	Повышение квалификации сотрудников отдела маркетинга и подразделений, занятых сбытовой деятельностью

Проведение мероприятий, приведенных в таблице 3.1 позволит РУПП "Ольса" повысить уровень конкурентоспособности предприятия.

Для автоматизации расчёта уровня конкурентоспособности предприятия была разработана программа на C++ Builder. Текст программы приведён в приложении Д.

На рисунках 3.1 - 3.2 представлены формы для ввода исходных данных и расчёта уровня конкурентоспособности предприятия и продукции.

Рисунок 3.1 - Форма для расчёта уровня конкурентоспособности предприятия

На закладке "Оценка уровня конкурентоспособности предприятия" пользователь может рассчитать уровень конкурентоспособности предприятия и увидеть в отдельном поел, какое предприятие имеет максимальный уровень конкурентоспособности предприятия.

Рисунок 3.2 - Форма для расчёта уровня конкурентоспособности продукции

На закладке "Оценка уровня конкурентоспособности продукции" пользователь может рассчитать уровень конкурентоспособности продукции и увидеть в отдельном поле, какое предприятие имеет максимальный уровень конкурентоспособности продукции.

Данная программа позволит сократить затраты времени на расчёт уровня конкурентоспособности предприятия.

Заключение

Конкурентоспособность предприятия является важнейшим показателем, характеризующим его функционирование в рыночной экономике. Целью деятельности предприятия является получение прибыли. Однако достижение этой цели возможно только за счет производства продукции или оказания услуг, необходимых обществу.

Конкурентоспособность предприятия является важнейшим показателем эффективности его деятельности. От нее зависит позиция предприятия на рынке, его финансовое положение.

В данной курсовой работе были рассмотрены конкурентные возможности предприятия РУПП "Ольса", произведен анализ его конкурентоспособности, пути повышения конкурентоспособности предприятия на внешнеторговых рынках, разработана программа для автоматизации расчёта уровня конкурентоспособности предприятия.

В результате анализа было выявлено, что РУПП "Ольса" не уступает в конкурентной борьбе со своими конкурентами на рынке. Что говорит о том, что предприятие выпускает продукцию, которая не уступает в своих качественных характеристиках товарам-аналогам конкурентов. Поэтому для повышения уровня конкурентоспособности предприятию необходимо обратить внимание на такие мероприятия как, увеличение объемов продаж и расширение ассортимента продукции, наиболее востребованной на внешнем рынке. повышение качества выпускаемой продукции, совершенствование ценовой политики, снижение себестоимости продукции, активизация маркетинговой деятельности, развитие товаропроводящей сети. Улучшение этих параметров приведет к повышению конкурентоспособности предприятия и обеспечит предприятию дополнительную прибыль.

Список использованных источников

1. Гребнев, Е.Т. Анализ конкурентоспособности предприятия // Маркетинг в России и за рубежом 2002. №3 (29). С.136-141

2. Дурнев, В.Д. Экономика организации (предприятия): Учеб. пособие. - 3-е изд. Перераб. И доп. М.: Финансы и статистика, 2006. 576с.: ил.

3. Лебедев, В.Г. Экономика предприятия: Учеб. пособие / В.П. Волков, А.И. Ильин, В.И. Станкевич и др,: Под общ. ред.А.И. Ильина, В.И. Волкова, М.: Новое издание, 2005 677с. (Экономическое образование)

4. Лобен, Л.А. Экономика предприятия: Пособие для подготовки к экзамену/ Л.А. Лобан, В.Т. Пыко Мн.: ООО " Мисанта", 2002. 142с.

5. Корешков, В. И Лучшим предприятиям - премии / Директор 2007. №2 С 23-24

6. Федюкин, В.К., Дурнев В.Д., Лебедев В.Г. Методы оценки и управления качеством промышленной продукции. Учебник. Изд.2-е перераб. и доп. - М.: Информационно-издательский дом " Филинъ", Рилант, 2001, - 328 с.

Приложения

Приложение А

Структура аппарата управления РУПП "Ольса"

Приложение Б

Основные технико-экономические показатели РУПП "Ольса"

	Наименование показателей
	Объем производства продукции в действующих ценах соответствующего года
	Темпы роста объемов производства в сопоставимых ценах
	Производство потребительских товаров в действующих ценах соотв. года
	Производство потребительских товаров в действующих ценах 2005 г.
	Численность ППП
	Производительность
	Среднемесячная зарплата
	Объем внешней торговли (всего) В том числе:
	Валютные поступления
	Снижение уровня материалоемкости

Подобные документы

Сущность и основные показатели конкурентоспособности продукции: понятие, факторы, методы оценки. Анализ конкурентоспособности продукции РУП "МАЗ". Организационно-экономическая характеристика предприятия. Повышение качества выпускаемой продукции.

дипломная работа , добавлен 10.12.2009


Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, основные методы и критерии ее оценки. Анализ конкурентоспособности на примере ООО "Торговый дом БЭСТ". Пути повышения конкурентоспособности. Усиление продвижения за счет изменения рекламной политики.

дипломная работа , добавлен 05.07.2011


Экономическая роль конкуренции. Сущность и факторы конкурентоспособности товаров и предприятий, основные методы ее оценки. Характеристика выпускаемого товара и анализ конкурентной среды. Оценка конкурентоспособности продукции и пути ее повышения.

курсовая работа , добавлен 28.04.2012


Факторы конкурентоспособности предприятия. Сущность, этапы и методы оценки конкурентоспособности. Количественная оценка конкурентоспособности по ресурсному методу И. Максимова и методу В. Белоусова. Проблемы потребительского выбора того или иного товара.

курсовая работа , добавлен 13.06.2014


Методы оценки конкурентоспособности предприятия. Оптимальное удовлетворение потребностей потребителей как способ повышения конкурентоспособности продукции. Анализ маркетинговой деятельности и эффективность предложений по повышению конкурентоспособности.

курсовая работа , добавлен 08.08.2011


Суть конкуренции и понятие конкурентоспособности. Внешние и внутренние факторы, определяющие уровень конкурентоспособности предприятия. SWOT-анализ. Стратегические мероприятия роста конкурентоспособности на основе ее оценки. Маркетинговая модернизация.

дипломная работа , добавлен 15.06.2014


Понятие о конкурентоспособности продукции предприятия, ее критерии, факторы и показатели. Характеристика конкурентных сил. Оценка эффективности маркетинговой деятельности хлебокомбината и его положения в отрасли, пути повышения конкурентоспособности.

дипломная работа , добавлен 05.06.2012


Факторы и методы оценки конкурентоспособности современного предприятия. Оценка его рыночной позиции и мониторинг конкурентной среды. Организационно-экономическая характеристика ООО "Электросервис и Ко". Исследование конкурентоспособности продукции.

дипломная работа , добавлен 28.11.2013


Понятие, факторы и стратегии конкурентоспособности. Основные маркетинговые методы оценки и повышения конкурентоспособности компании. Состояние конкуренции на рынке строительных услуг. Рекламная политика как инструмент повышения конкурентоспособности.

дипломная работа , добавлен 22.01.2015


Понятие конкурентоспособности. Внешние и внутренние факторы, определяющие ее уровень. Общая характеристика гостинично-ресторанного комплекса, анализ его основной деятельности. Оценка конкурентоспособности предприятия на рынке гостиничных услуг г. Казани.

ассистент кафедры маркетинга, коммерции и логистики Моисеенко И.В.

студентка 5 курса специальности

«Менеджмент организации» Омельчук А.В.

Дальневосточный федеральный университет, Россия

Основные методы оценки конкурентоспособности организации

Несмотря на достаточно глубокий уровень разработки проблемы конкурентоспособности, единого подхода к ее количественной оценке до сих пор нет. Проблемы анализа и оценки конкурентоспособности сложны и многогранны. Свой вклад в решение этих проблем внесли такие зарубежные и отечественные ученые, как М. Портер, Ф. Котлер, Е. Дихтль, Е.П. Голубков, А.Н. Печенкин, А. Глухов, П.С. Завьялов, Г.Л. Багиев и др., которые разрабатывали теоретические и методические аспекты оценки конкурентоспособности предприятия. Однако до сих пор отсутствует четкая систематизация полученных результатов исследований. Наиболее известные на сегодняшний день модели и методы оценки конкурентоспособности товара и предприятия можно разделить на две группы: аналитические и графические методы. Данное деление на методы оценки конкурентоспособности товара и методы оценки конкурентоспособности предприятия достаточно условны, так как они во многом совпадают, меняется только объект исследования. Классификация методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия представлена на рисунке 1.

В таблице 1 представлена классификация, достоинства и недостатки методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия.

Подавляющее большинство методик основывается на выявлении факторов, определяющих конкурентоспособность хозяйствующих субъектов, при этом упор делается на выявлении максимального количества этих факторов, создании их исчерпывающего списка. Далее выделенные факторы обрабатываются с помощью различных математических методов .

Рисунок 1 – Иерархия методов оценки конкурентоспособности

Таким образом, количество факторов конкурентоспособности практически бесконечно, следовательно, как бы ни был обширен их перечень, он все равно не будет исчерпывающим, а значит, и основанная на таком неполном перечне оценка конкурентоспособности предприятия будет неадекватной. В результате все существующие перечни факторов конкурентоспособности являются весьма условными, что не позволяет использовать их для оценки конкурентоспособности предприятий. Ставя во главу угла исчерпывающий перечень факторов конкурентоспособности предприятия, исследователи попадают в тупик, поскольку такой перечень невозможен в принципе. Ограниченный же перечень обусловливает ограниченность метода. Для оценки выявленных исследователями факторов конкурентоспособности, а также определения ряда других показателей используются приблизительные, примерные оценки, «экспертные методы», страдающие существенной субъективностью и условностью.

Большинство методик предполагает сопоставление практически идентичных предприятий, производящих схожие товары и услуги и действующих в схожих экономических условиях. Вместе с тем, развитие товарно-денежных отношений приводит ко все большей диверсификации предприятий, все большей дифференциации товаров и услуг, все более усугубляющимся различиям в экономических условиях деятельности предприятий. Все сложней становится определить четкие географические границы того или иного рынка, установить перечень конкурирующих товаров и предприятий, что влечет за собой неприменимость подобных методик оценки конкурентоспособности предприятий .

Таблица 1 – Классификация методов оценки конкурентоспособности предприятия

Количество параметров оценки	Название метода	Достоинства метода	Недостатки метода
Графические методы оценки конкурентоспособности товара и предприятия
Количество осей координат = 2	Матрица БКГ	При наличии достаточно достоверной информации точно показывает положение предприятия	Отсутствует прогностичность, не показывает причин данного положения фирмы
	Модель «Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции»	Позволяет определить положение фирмы относительно других конкурентов; выработать дальнейшие стратегии	Модель статична, трудно оценить качественные характеристики
	Матрица Портера	Наглядное структурирование достижения конкуренции
Количество осей координат > 2	Метод «многоугольник конкурентоспособности предприятия»	Достаточная легкость использования для оперативного анализа ситуации, определения текущего положения относительно конкурентов	Сложность при расчете показателя, получении исходных данных, отсутствие прогнозной информации
Универсальные аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия
Количество параметров ≤ 2		Достаточно точно определяет место данного предприятия относительно его конкурентов	Сложность при расчете показателя, полученных исходных данных, отсутствие прогнозной информации
	Оценка на основе расчета доли рынка	Метод позволяет определить тип и место фирмы на рынке	Нельзя определить причины выявленного положения фирмы, разработать необходимую стратегию
Количество параметров > 2	Метод оценки конкурентоспособности на основе потребительной стоимости

Окончание таблицы 1

Количество параметров оценки	Название метода	Достоинства метода	Недостатки метода
Аналитические методы оценки конкурентоспособности промышленного предприятия
Количество параметров > 2		Сложность расчетов, сбора необходимой информации	Сложность расчетов, сбора необходимой информации
Аналитические методы оценки конкурентоспособности торгового предприятия
Количество параметров > 2	Метод оценки конкурентоспособности торговой услуги	Оценка конкурентоспособности с учетом факторов внутренней среды фирмы	Сложность сбора необходимой информации, учитываются только узкий круг факторов
	Метод оценки на основе теории эффективной конкуренции	Охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности фирмы	Сложность расчетов, сбора необходимой информации
	Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности предприятия торговли	Определяет важность отдельных факторов конкурентоспособности предприятия для потребителя и дает их количественную оценку	Необходимость для достоверности данных обеспечивать правильную выборку анкетируемых

Составлено по:

Отмеченные недостатки существующих подходов к оценке конкурентоспособности предприятий обуславливают невысокие возможности практического применения большинства из них. Основной причиной такового является изначально недостаточно четко определяемое большинством экономистов понятие конкурентоспособности предприятия и критериев оценки этого показателя. Это, в свою очередь, обуславливается отсутствием общепринятого понятия конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, В условиях конкуренции на предприятие оказывают воздействие сразу же несколько групп факторов, формируя и постоянно видоизменяя конкурентную среду его деятельности. Отмеченная сложность усугубляется тем, что каждая из упомянутых групп, в свою очередь, состоит из множества элементов, причем состав и структура элементов уникальны для каждого конкретного предприятия. В силу этого конкуренция не может быть представлена как исчерпывающий перечень конкурентных сил и факторов.

Литература

1. Душенькина, Е. Экономика предприятия: конспект лекций / Е. Душенькина - М.: Эксмо, 2009. - 160 с.

2. Уровень конкурентоспособности предприятия как базовый результат эффективности использования ресурсов. / Барткова Н.Н., Крупина Н.Н. // Научный вестник Уральской академии,2010. - №2(12) – с 35-48.

3. Методологические основы динамических состояний конкуренции. / Жигун Л. А., Третьяк Н. А. // Современная конкуренция, 2008. - № 4 – с. 35-58

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Теоретические и методические основы оценки конкурентоспособности предприятия. Сущность конкурентоспособности и основные методы оценки конкурентоспособности. Оценка собственной конкурентной позиции на рынке. Анализ финансовой деятельности предприятия.

дипломная работа , добавлен 22.03.2009


Факторы и методы оценки конкурентоспособности современного предприятия. Оценка его рыночной позиции и мониторинг конкурентной среды. Организационно-экономическая характеристика ООО "Электросервис и Ко". Исследование конкурентоспособности продукции.

дипломная работа , добавлен 28.11.2013


Конкурентоспособность как инструмент в развитии экономики. Пирамида конкурентных преимуществ и конкурентоспособности. Уровни регулирования конкурентоспособности торгового предприятия. Динамика изменения показателей деятельности ООО "Мебельный Мир".

дипломная работа , добавлен 09.03.2011


Теоретическое исследование содержания понятий и сущности конкуренции и конкурентоспособности предприятия при изучении форм и методов её оценки. Комплексный анализ конкурентоспособности предприятия ООО "Скотный двор". Повышение конкурентоспособности.

дипломная работа , добавлен 15.02.2011


Экономическая роль конкуренции. Сущность и факторы конкурентоспособности товаров и предприятий, основные методы ее оценки. Характеристика выпускаемого товара и анализ конкурентной среды. Оценка конкурентоспособности продукции и пути ее повышения.

курсовая работа , добавлен 28.04.2012


Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, основные методы и критерии ее оценки. Анализ конкурентоспособности на примере ООО "Торговый дом БЭСТ". Пути повышения конкурентоспособности. Усиление продвижения за счет изменения рекламной политики.

дипломная работа , добавлен 05.07.2011


Суть конкуренции и понятие конкурентоспособности. Внешние и внутренние факторы, определяющие уровень конкурентоспособности предприятия. SWOT-анализ. Стратегические мероприятия роста конкурентоспособности на основе ее оценки. Маркетинговая модернизация.

дипломная работа , добавлен 15.06.2014

Исследование существующих подходов к оценке конкурентных преимуществ малого предприятия целесообразно осуществлять в три этапа:

Первым этапом является анализ категории конкуренции и изучение теории конкуренции как основы разработки системы обеспечения конкурентоспособности (уровень теоретического осмысления);

Второй этап – анализ категории конкурентных преимуществ, конкурентоспособности и исследование методов разработки эффективных конкурентных стратегий (уровень стратегического управления предприятием и принятия долгосрочных решений);

Третий этап – анализ методов оценки конкурентных преимуществ, конкурентоспособности различных объектов (уровень текущего или оперативного управления и принятия краткосрочных решений).

Конкурентоспособность предприятия является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг, техническая, инвестиционная и инновационная политики/17.с 100/.

В настоящее время на многих российских предприятиях отсутствует целенаправленная, постоянно действующая, научно-обоснованная комплексная система оценки его конкурентных преимуществ, а также система стратегического управления по взаимосвязанным целям и показателям, что весьма негативно сказывается на эффективности деятельности предприятия в целом.

Как правило, основные показатели формируются в отделе стратегического планирования предприятия, но носят они в большей степени оперативный характер и не позволяют организовать на предприятии современную систему стратегического менеджмента, эффективно направить, мотивировать и увязать деятельность подразделений и сотрудников предприяти./18 с. 700/.

1. SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. Он позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа, в соответствующие ячейки которой необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы/20 с. 390/.

2. SNW-анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон организации (SWOT-анализа).

Поэтому проблемы конкурентного управления обрели в последние десятилетия большую актуальность для российских фирм. В рыночных условиях хозяйствования в связи с резкими изменениями внешней среды и усилением конкуренции возросла необходимость стратегического управления на предприятии. Фирмы вынуждены искать источники жизненной силы не только во внутренней среде, уделяя внимание рациональному использованию ресурсов, повышению производительности и т.д., но искать способы адаптации к меняющимся внешним условиям. Жизнеспособность фирмы и успешность в конкурентной борьбе. Все более определяется тем, насколько эффективно организация взаимодействует с внешней средой. Анализ среды является первоначальным этапом стратегического управления и является необходимым для определения стратегических перспектив, разработки долгосрочной стратегии развития, направленной на укрепление позиций фирмы на рынке. Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. Для этого необходимо принести пользу клиенту, т.е. произвести и продать тот или иной товар (услугу), устраняя все возможные препятствия на его пути к покупателю. На современном этапе для достижения указанной цели требуется обеспечить­ условия для того, чтобы потребители затратили как можно меньше своего времени, усилий и средств для получения желаемого товара (услуги). В современных условиях малый бизнес стал важным фактором, обеспечивающим эффективность экономически в целом. Огромна роль малого бизнеса в осуществлении прорыва по ряду важнейших направлений научно-технического прогресса и прежде всего в области электроники, кибернетики, информатики. Малый бизнес антимонополен по самой природе и при узкой специализации и использовании новейшей техники малое предпринимательство - серьезный конкурент крупным корпорациям. Именно это качество малого бизнеса, кстати, сыграло существенную роль в ослаблении, а подчас и преодолении промышленно развитыми странами присущей крупному капиталу тенденции к монополизации и задержке технического прогресса. Особенностью работы является исследование управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью организации на примере малого торгового предприятия. В системе обеспечения конкурентоспособности особое внимание уделено стратегическому маркетингу как началу всего, первой функции управления. Конкуренция обязывает товар быть конкурентоспособным, а конкурентоспособность товара обусловливает саму конкуренцию. Существует диалектическая зависимость конкуренции от конкурентоспособности: второе вытекает из первого, образуя базу, которая в свою очередь, создает условия для произрастания первого. Конкурентоспособность является базой для возникновения конкуренции. Сама конкуренция, только возникнув, ставит границы и предъявляет свои требования к конкурентоспособности товара или услуги. Потребители будут пользоваться продукцией производителя, если они удовлетворяют ее ценностью (необходимостью его приобретения и совокупностью предлагаемых параметров качества) и стоимостью. Компании, которые не удовлетворяют потребностей потребителей либо по ценности, либо по стоимости, вскоре обнаруживают, что они потеряли свою область рынка за счет более профессиональных конкурентов, которые лучше поняли потребности клиентов. Чем выше уровень удовлетворенности потребителя, тем выше возможности развития бизнеса. Говоря о конкурентных преимуществах, на наш­ взгляд, необходимо остановиться на теории пяти сил конкуренции американского экономиста М. Портера. Теория пяти сил конкуренции позволяет сформировать представление о конкурентной среде фирмы и основных факторах конкуренции. Такой анализ в последние годы все чаще используется предпринимателями для выявления своих конкурентов. При этом важную роль в данном аспекте играют предприятия малого бизнеса. В литературе рекомендуют рассматривать четыре узловых направления. Анализ получил название PEST-анализ (от английского языка: политика, экономика, общество, технология). Таким образом, РЕSТ - анализ из всего многообразия факторов выделяет политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды. Особое место при анализе отрасли занимает исследование конкуренции в ней. Для характеристики состояния конкуренции в отрасли может использоваться схема профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера, выделяющая пять конкурентных сил: Соперничество между продавцами внутри отрасли; Наличие привлекательных товаров – субститутов; Возможность вхождения в отрасль новых конкурентов; Способность поставщиков диктовать свои условия; Способность потребителей диктовать свои условия. Подходы и методы оценки конкурентных преимуществ малого предприятия Исследование существующих подходов к оценке конкурентных преимуществ малого предприятия целесообразно осуществлять в три этапа: Первым этапом является анализ категории конкуренции и изучение теории конкуренции. Как основы разработки системы обеспечения конкурентоспособности. Уровень теоретического осмысления. Второй этап – анализ категории конкурентных преимуществ, конкурентоспособности и исследование методов разработки эффективных конкурентных стратегий. Уровень стратегического управления предприятием и принятия долгосрочных решений. Третий этап – анализ методов оценки конкурентных преимуществ, конкурентоспособности различных объектов (уровень текущего или оперативного управления и принятия краткосрочных решений). Конкурентоспособность предприятия является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг,­ техническая, инвестиционная и инновационная политики. В то время, как некоторые методы оценки эффективности деятельности организаций появляются и исчезают, структура 7С продолжает стабильно существовать. Эта структура появилась в начале 80-х годов, её разработчиками были Том Питерс и Роберт Уотерман, они работали консультантами в консалтинговой фирме «McKinsey&Co». Исходным условием данной модели было то, что в любой организации существует 7 внутренних аспектов, которые должны быть четко синхронизированы для успешной деятельности предприятия. Модель Маккинси может быть использована, как для отдельного подразделения, так для проекта в целом. Применять данную модель можно в независимости от рамок изучаемых аспектов. Методика Маккинси 7С включает в себя семь независимых факторов, которые классифицируются как «жесткие» или «мягкие». Классификация факторов по модели Маккинси Жесткие факторы Мягкие факторы Стратегия Совместные ценности Структура Способности Система Стиль Сотрудники «Жесткие» факторы легко определить или распознать, а руководство может непосредственно воздействовать на них. К ним относятся – утверждение­ стратегии, организационные схемы и отчетные данные, а также официальные процессы и системы информационных технологий. «Мягкие» факторы, с одной стороны, сложно охарактеризовать, они менее очевидны и более подвержены влиянию культурных ценностей. Однако, эти факторы так же важны, как и «жесткие» для организации, которая нацелена на успешное развитие. Также при анализе конкурентоспособности предприятия часто используют модель КФУ (ключевых факторов успеха). Ключевые факторы успеха.

Аббревиатура SNW происходит от англоязычных слов: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). SNW-анализ в отличие от SWOT-анализа предлагает также среднерыночное состояние (N). Основной причиной добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному в состоянии S.

3. PEST анализ – акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы. PEST-анализ – полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.

Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы. В таблице 1.3 (Приложения) представлены примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа.

4. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы - давно известный и хорошо зарекомендовавший себя инструмент анализа, успешно применяемый маркетологами долгие десятилетия. Она была разработана одной из крупнейших американских консалтинговых компаний в целях определения базового подхода для управления портфелем продукции. Суть матрицы составляют два базовых параметра, по которым ведется анализ продукции: это относительная (относительно конкурентов) доля рынка и рост самого рынка. Изображение матрицы ожидания захвата рыночной доли приведено на рисунке 1.6.

Необходимо рассмотреть каждый продукт из всего ассортимента компании и поместить в какой-либо из квадрантов матрицы.

		Звезды || \/	<== Трудные дети
		Дойные коровы ==>	Собаки ==> X
		Д О Л Я Р Ы Н К А

Рис. 1.6. .Матрица ожидания захвата рыночной доли

Это достаточно просто и наглядно, но матрица имеет несколько ограничений. Каждая ячейка матрицы имеет свое условное название.

Существуют несколько методик структурного анализа, которые могут как по отдельности, так и в различных комбинациях применяться для поиска корневых причин инцидентов. В этой заметке мы разберем одну из них.

Общая информация

5. Диаграмма Исикавы (cause-effect diagram, fishbone diagram) – графический инструмент, позволяющий наглядно и систематизировано анализировать взаимосвязи следствий (effects) и причин (causes), которые порождают эти следствия или влияют на них. Еще эти диаграммы называют «диаграммами рыбного скелета» (fishbone diagram) за их внешнее сходство со скелетом рыб.

Основным преимуществом данного метода является его наглядность и универсальность. Наглядность достигается за счет того, что связь всех выявленных причин с исследуемым следствием отображается в простой графической форме. А об универсальности можно судить по неполному списку областей применения:

анализ эффективности бизнес-процессов;

принятие управленческих решений на базе структурированного анализа влияющих факторов;

анализ факторов, влияющих на качество оказываемых услуг;

анализ причин отказов технических систем;

К ограничениям можно отнести необходимость предварительного поиска возможных причин исследуемого следствия, а так же сложность (не точность) при определении степени влияния выявленных причин на вероятность возникновения следствия.

6. Модель Маккинси. В то время, как некоторые методы оценки эффективности деятельности организаций появляются и исчезают, структура 7С продолжает стабильно существовать. Эта структура появилась в начале 80-х годов, её разработчиками были Том Питерс и Роберт Уотерман, они работали консультантами в консалтинговой фирме «McKinsey&Co» (далее Маккинси). Исходным условием данной модели было то, что в любой организации существует 7 внутренних аспектов, которые должны быть четко синхронизированы для успешной деятельности предприятия.

Модель Маккинси может быть использована, как для отдельного подразделения, так для проекта в целом. Применять данную модель можно в независимости от рамок изучаемых аспектов.

Методика Маккинси 7С включает в себя семь независимых факторов, которые классифицируются как «жесткие» или «мягкие» (табл. 1.4)

Таблица 1.4

Классификация факторов по модели Маккинси

Жесткие факторы	Мягкие факторы
Стратегия	Совместные ценности
Структура	Способности
	Сотрудники

«Жесткие» факторы легко определить или распознать, а руководство может непосредственно воздействовать на них. К ним относятся – утверждение стратегии, организационные схемы и отчетные данные, а также официальные процессы и системы информационных технологий.

«Мягкие» факторы, с одной стороны, сложно охарактеризовать, они менее очевидны и более подвержены влиянию культурных ценностей. Однако, эти факторы так же важны, как и «жесткие» для организации, которая нацелена на успешное развитие.

Также при анализе конкурентоспособности предприятия часто используют модель КФУ (ключевых факторов успеха). Ключевые факторы успеха - это общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. Следует выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия./21 с. 18/.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве;

2. КФУ, связанные с организацией производства;

3. КФУ, основанные на маркетинге;

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом;

5. КФУ, связанные с организацией и управлением;

6. Возможно выделение и других КФУ.

Это обобщенные ключевые факторы успеха. Для каждого предприятия их определение должно быть индивидуальным.

Таким образом, чтобы определить конкурентные преимущества предприятия следует провести конкурентный анализ его деятельности. Существует множество методик его проведения. Однако, все они в своей сути выявляют достоинства, недостатки деятельности организации, устанавливая при этом причинно-следственную связь и являются рациональной движущей