Внедрение трм. От теории к практике: один из наших примеров внедрения ТРМ на фанерном производстве. Что может дать предприятию TPM

Концепция TPM разработана в Японии в конце 60- начале 70-х годов в фирме «Ниппон Дэнсо», поставщике электрооборудования для корпорации Тойота. Известное утверждение основателя Тойота «Силы приходят не благодаря излечению процессов, а благодаря предупредительному техническому обслуживанию оборудования».

TPM означает в свободном переводе „всеобщее эффективное техническое обслуживание“. При этом «всеобщее» относится ко всей системе эффективного ухода за оборудованием в течение всего срока службы. А также относится к включению в процесс каждого сотрудника через привлечение отдельных операторов к техническому обслуживанию. Более того, при применении TPM требуются определенные обязательства со стороны руководства предприятия

Задачи, которые решает ТРМ:

• поломки
• установка и наладка
• холостой ход и малые остановки
• потери скорости
• брак и переделка
• пусковые потери

В системе Всеобщего ухода за оборудованием речь идет не о проблеме неисправности оборудования, а понимании обслуживания средств производства как интеграции процессов эксплуатации и технического ухода. А также раннем участии ремонтного персонала в разработке графиков обслуживания и точном учете состояния оборудования. TPM играет важную роль в управлении производством в системе «точно вовремя». Наличие помех ведут к потери времени, которые увеличиваются по всей цепочке создания добавленной стоимости.

Обоснование для включения Всеобщего ухода за оборудованием в философию бережливого производства (Lean manufacturing, TPS) представлено на схеме.

Восемь принципов ТРМ:

• Непрерывное улучшение
• Автономное содержание в исправности
• Планирование технического обслуживания
• Тренировка и образование: улучшение квалификации сотрудников по эксплуатации и технического ухода за оборудованием.
• Контроль запуска
• Менеджмент качества
• TPM в административных областях: потери и расточительство устраняются в непрямых производственных подразделениях.
• Безопасность труда, окружающая среда и здравоохранение

Автономное содержание в исправности – важнейший принцип TPM. Ее цель минимизировать потери эффективности, которые возникают из-за отказов устройств, коротких остановок, брака и т. д. Для этого все большая часть необходимой деятельности по техническому обслуживанию (чистка, смазка, технический осмотр устройств) упрощается, стандартизируется и постепенно передается на места в обязанности сотрудников. Вследствие этого, сотрудники отдела главного механика освобождаются от текущей рутинной деятельности, так что они получают большее время для разработки и проведения мер по улучшению.

Концепция Total Productive Maintenance - основа успеха производственных компаний.

Всеобщий уход за оборудованием выжимает из станков максимум производительности при нормальном режиме эксплуатации и сохранении работоспособности на длительный срок. Идеально работающее оборудование, которое чинится еще до того, как сломалось, экономит время, снижает себестоимость и мотивирует рабочих.

Total Productive Maintenance (TPM) или всеобщий уход за оборудованием — такое отношение к оборудованию, при котором оно поддерживается в идеальном рабочем состоянии. Такой подход свойственен системе кайдзен и бережливому производству. TPM — мощный инструмент повышения производительности и важная часть на производстве.

Что такое TPM: определение и суть

Total Productive Maintenance (TPM) — комплексный подход к уходу за оборудованием, цель TPM — достижение совершенного производства без поломок, остановок, медленного хода, брака и несчастных случаев.

В основе TPM проактивный и превентивный уход для повышения операционной эффективности оборудования. Система TPM стирает границы между работой на станке и уходом за ним и наделяет операторов полномочиями заботиться о своих станках. Внедрение программы TPM возлагает на рабочих ответственность за станки и стимулирует вовлеченность цехового персонала в повышение производительности.

Как один из подходов бережливого производства, TPM складывается из трех компонентов:

Профилактическое обслуживание
+ Всеобщий контроль качества +
Вовлеченность всего персонала

Первое использование термина TPM (Total Productive Maintenance) , в конце 60-х годов, приписывают японской компании Nippondenso, которая снабжала деталями заводы Toyota. Автором системы считают Seiichi Nakajima, т.к. он сделал самый большой вклад в ее развитие.

Отличие от традиционного подхода

При традиционном подходе техническое обслуживание и уход за оборудованием возлагается на сервисный персонал. Специалисты по техобслуживанию занимаются текущим уходом, наладкой и ремонтом станков и приборов. При TPM часть функций сервисного персонала передается операторам станков. Для чего?

Во-первых, человек, работающий на станке ежедневно, раньше всех заметит изменения в работе. При достаточном уровне знаний он вовремя выявит или даже предотвратит поломку. Поэтому операторы станков — лучший источник обратной связи о техническом состоянии оборудования.

Во-вторых, заботясь о станке, оператор проникается идеями бережливого производства и постоянного совершенствования и стремится к лучшему качеству продукции и высокой производительности.

Фундамент из пяти «С»

Система всеобщего ухода за оборудованием основана на фундаменте из пяти «С», цель которого — создать чистую организованную рабочую среду.

Каждый сотрудник придерживается правил 5С на рабочем месте:

1. Сортировка — убираем из рабочей зоны лишнее и освобождаем пространство
2. Соблюдение порядка — организуем необходимые предметы, у каждого свое место
3. Содержание в чистоте — наводим и поддерживаем чистоту в рабочей зоне
4. Стандартизация — создаем стандарты для выполнения первых трех пунктов
5. Совершенствование — постоянно ищем способы улучшить рабочее место.

Ящик для инструментов с контурными углублениями из упаковочной пены

На таком рабочем месте инструменты не теряются, а существующие и потенциальные поломки обнаруживаются сразу. Повышается управляемость рабочей зоны и культура производства, сотрудники гордятся рабочим местом.

5С в офисе — до и после:

Задачи, которые решает ТРМ

В бережливом производстве TPM система борется против шести видов больших потерь, связанных с оборудованием:

1. поломки
2. установка и наладка
3. холостой ход и малые остановки
4. потери скорости
5. брак и переделка
6. пусковые потери

Если рассматривать управление техническим обслуживанием оборудования шире, то эффект от него в масштабах предприятия следующий:

• повышает эффективность работы станков
• повышает производительность цеха
• снижает себестоимость производства
• повышает качество продукции

В основе Total Productive Maintenance лежит восемь принципов, или столпов.

Столпы	Результаты внедрения
Автономное обслуживание Ответственность за повседневный уход за оборудованием — чистку, смазку, проверку — лежит на операторах.	операторы относятся к станкам, как к своим собственным операторы лучше разбираются в оборудовании оборудование всегда чистое и смазанное проблемы вовремя обнаруживаются сервисный персонал занимается более сложными задачами
Плановое обслуживание Оборудование обслуживается по графику, который составляется на основе прогнозируемого или расчетного показателя отказов.	меньше внеплановых простоев оборудование обслуживается во время планового простоя на складе хранится меньше запасных частей, т.к. быстроизнашивающиеся и часто ломающиеся детали всегда на контроле
Качественное обслуживание Выявление и предупреждение ошибок встраивается в производственный процесс. Повторяющиеся причины дефектов устраняются с помощью анализа коренных причин.	проблемы качества решаются устранением коренных причин дефектов меньше дефектов затраты ниже благодаря раннему выявлению дефектов
Непрерывное улучшение / Кайдзен Малые группы сотрудников проактивно работают вместе, чтобы добиться регулярного постепенного улучшения работы оборудования.	повторяющиеся проблемы быстро выявляются и решаются кросс-функциональными командами потенциал сотрудников компании работает как единый двигатель постоянного улучшения
Раннее управление оборудованием Знания и опыт, полученные при TPM существующего оборудования, используются при разработке нового снаряжения.	новое оборудование быстро достигает плановых показателей производительности из-за меньшего числа проблем при запуске обслуживание нового оборудования проще и надежнее
Обучение сотрудников Проводятся тренинги и семинары для операторов, сервисного персонала и линейных менеджеров, чтобы заполнить пробелы в знаниях, необходимых для достижения целей TPM.
Безопасность, здоровье, окружающая среда На производстве создается безопасная и здоровая рабочая среда.	риски для здоровья и безопасности ликвидируются на рабочих местах отсутствуют аварии
TPM в офисах Техники TPM применяются к административным функциям.	потери в административных функциях устраняются производство поддерживается через улучшенную работу админперсонала

Основные этапы внедрения ТРМ

Перед вами упрощенный алгоритм практического внедрения TPM на производстве.

Шаг 1 — выбор экспериментальной зоны

На этом этапе выберите оборудование, к которому будете применять TPM. Существует три логики выбора:

1 — Оборудование, которое проще всего улучшить
быстрый результат подходит при отсутствии опыта в TPM	окупаемость ниже, чем при улучшении оборудования с ограниченной мощностью
2 — Оборудование с ограниченной мощностью / «бутылочное горлышко»
сразу увеличивает общий объем производства быстрая окупаемость	более рискованный вариант в качестве эксперимента оборудование может быть выведено из работы на длительный срок
3 — Проблемное оборудование
улучшение этого оборудования будет поддержано операторами решение наболевших проблем обеспечит поддержку TPM на предприятии	окупаемость ниже по сравнению с ограничивающим оборудованием нерешенные проблемы часто имеют вескую причину, которую тяжело решить

Компаниям, у которых нет опыта в TPM, лучше начинать с оборудования, которое легче всего улучшить. Компаниям со средним уровнем опыта и поддержки TPM стоит выбрать ограничивающее оборудование или «бутылочное горлышко». Чтобы уменьшить риски простоя, нужно заранее обеспечить временный запас на период вывода оборудования из работы. Как ни странно, проблемное оборудование — не лучший выбор для внедрения TPM.

В выборе оборудования должны быть задействованы все сотрудники, имеющие к нему отношение — операторы, сервисный персонал и менеджеры . Группа должна прийти к согласию в выборе целевого оборудования. Чтобы держать всех в курсе, повесьте в цеху доску с планами по внедрению проекта и прогрессом.

Шаг 2 — приведение оборудования в полноценное рабочее состояние

На этом шаге на оборудовании проводится генеральная уборка и другая подготовка к улучшенной эксплуатации. Для этого применяются сразу две концепции — 5С и Автономное обслуживание.

Как внедрить 5С на практике:

1. сфотографируйте оборудование в его первоначальном виде и повесьте фото на доску
2. уберите из рабочей зоны мусор, ненужные инструменты и детали
3. найдите каждому инструменту и приспособлению свое место. Например, развесьте их на доску с контурами инструментов или подсказками
4. тщательно очистите станки и рабочую зону от грязи, пыли, подтеков масла и т.д.
5. сфотографируйте результат и поместите фото на доску
6. составьте простой чек-лист для рабочей зоны, чтобы стандартизировать уход за ней
7. составьте график проверок пунктов чек-листа — сначала ежедневных , позже — еженедельных . Оптимизируйте чек-лист, если необходимо.

После освоения 5С разворачивайте программу Автономного обслуживания. Вместе с операторами и сервисным персоналом определите, какие рутинные задачи по уходу за оборудованием могут взять на себя операторы. Возможно, их нужно будет научить выполнять эти задачи.

Переходите на Автономное обслуживание по такому алгоритму:

1. Контрольные точки. Определите и задокументируйте ключевые контрольные точки оборудования — то есть те части станка, которые нужно проверять ежедневно перед запуском. Обязательно включите в список все изнашиваемые детали. Сделайте карту контрольных точек станка в качестве наглядного пособия для оператора.
2. Видимость. Если контрольные точки закрыты, замените защитные детали на прозрачные, если это возможно и безопасно.
3. Точки настройки. Определите и задокументируйте все точки настройки оборудования вместе с нужными значениями. Постарайтесь нанести эти настройки прямо на оборудование, как подсказку при проверке.
4. Точки смазки. Определите и задокументируйте все точки смазки оборудования. Составьте график смазывания так, чтобы оно приходилось на пересменку или другие плановые остановки оборудования . Подумайте, как вынести наружу труднодоступные точки смазки, чтобы их можно было обработать без остановки оборудования.
5. Обучение операторов. Научите операторов выявлять аномалии и сообщать о них линейным менеджерам.
6. Чек-лист. Составьте простой список мероприятий по Автономному обслуживанию, включающий все контрольные точки, точки настройки, смазки и другие задачи по обслуживанию, подконтрольные операторам.
7. Аудит. Составьте график проверок выполнения пунктов чеклиста. Проверяйте соблюдение чек-листа сначала ежедневно , потом еженедельно . Оптимизируйте чек-лист в процессе.

Шаг 3 — измерение Общей эффективности оборудования

Общая эффективность оборудования (OEE) или Overall Equipment Effectiveness — показатель, который определяет долю планового производственного времени, которое на самом деле было продуктивным.

Эта метрика специально разработана, чтобы поддерживать мероприятия TPM и следить за движением к «совершенному производству».

OEE=100% — совершенное производство
OEE=85% — высокий стандарт для дискретных производителей
OEE=60% — типичное значение для дискретных производителей
OEE=40% — нередкий результат для дискретных производителей, которые не применяют TPM и бережливое производство

На этом этапе создается система для отслеживания OEE целевого оборудования. Эта система может быть ручной или автоматической, но она должна учитывать причины незапланированных остановок оборудования.

В большинстве случаев незапланированные простои оборудования являются причиной
самых больших убытков .

Поэтому важно категоризировать каждый незапланированный простой, чтобы получить ясную картину того, где теряется продуктивное время. В некоторых случаях причину простоя выявить не удастся, и такие ситуации нужно вынести в отдельную категорию.

Данные нужно собирать не меньше двух недель. Только так можно установить повторяющиеся причины простоев, влияние коротких остановок и медленных циклов оборудования на общую производительность. Проверяйте данные каждую смену, чтобы убедиться, что они достоверные и причины остановок определены правильно.

Шаг 4 — ликвидация основных потерь

На этом шаге с помощью стратегии устраняются самые значительные источники потерь продуктивного времени по такому алгоритму:

1. Выберите потерю . На основе показателя OEE и данных о простоях, выберите одну главную потерю времени, первую в очереди на устранение. В большинстве случаев наибольшая потеря будет основным источником незапланированных простоев.
2. Создайте команду . Сформируйте кросс-функциональную команду для решения проблемы. Команда должна включать 4-6 сотрудников — операторов, сервисный персонал, менеджеров — которые отлично знают оборудование и сработаются вместе.
3. Соберите информацию . Соберите детальную информацию о признаках проблемы, включая наблюдения, физические доказательства и фотографии.
4. Организуйте . Организуйте собрание, чтобы системно подойти к решению проблемы:
   + определите возможные причины проблемы
   + оцените вероятные причины на основе собранной информации
   + определите самые эффективные способы решения
5. Составьте график . Составьте график плановых простоев станков, чтобы внедрить утвержденные решения. Если на предприятии уже действует процесс управления изменениями, обязательно используйте этот процесс при реализации исправлений.
6. Перезапуск . Перезапустите производство и оцените эффективность внесенных изменений. Если результат положительный, задокументируйте его и двигайтесь к следующей потере. Если ситуация не изменилась, соберите дополнительную информацию и проведите еще одну сессию для решения проблемы.

На каждом этапе измеряйте OEE, чтобы проверить статус потерь, которые уже были устранены, и контролировать общее улучшение производительности.

Шаг 5 — внедрение методов профилактического обслуживания

На этом шаге профилактическое обслуживание интегрируется в программу ухода за оборудованием. Для начала определите компоненты станков, поддающиеся профилактическому обслуживанию.

Это могут быть:

• детали, которые изнашиваются
• детали, которые выходят из строя
• точки концентрации напряжений

Следующим шагом утвердите интервалы профилактического обслуживания:

• для изнашиваемых частей установите текущий уровень износа и базовый интервал замены
• для деталей с прогнозируемым выходом из строя определите базовый интервал поломок
• составьте график планового обслуживания по профилактической замене всех изнашиваемых и выходящих из строя компонентов на основе времени работы оборудования
• создайте стандартный процесс формирования рабочих заказов на основе графика планового обслуживания.

Далее разработайте систему обратной связи , чтобы оптимизировать интервалы обслуживания. Для этого заведите журнал, в который занесите все изнашиваемые и ломающиеся детали. Отмечайте в нем факты замены деталей и их состояние в момент замены. Вносите туда внеплановые замены или неучтенные компоненты станков, чтобы оптимизировать график планового обслуживания.

В этом алгоритме по внедрению TPM учтены только некоторые из столпов методологии, другие же остались за кадром. Внедрять их следует по очереди, предварительно расставив приоритеты для конкретного производства.

Результаты TPM на производственных предприятиях

Развертывание программы TPM уменьшает потери, связанные с оборудованием: брак, простои, медленный ход, переналадки, доработка и переделка.

Уже через 6-12 месяцев после внедрения всеобщего ухода за оборудованием производственное предприятие достигает следующих результатов:

1. повышение качества продукции на 20-25%
2. сокращение жалоб от потребителей
3. уменьшение расходов на техническое обслуживание станков на 10-50%
4. увеличение производительности оборудования
5. сокращение внепланового ремонта
6. уменьшение времени простоя
7. увеличение мощностей завода
8. снижение себестоимости производства
9. полная ликвидация дефектов, связанных с оборудованием
10. рост удовлетворенности работой у сотрудников
11. увеличение окупаемости инвестиций
12. уменьшение запасов продукции на складах
13. снижение аварийности на производстве

Практические примеры использования метода TPM

Японский институт технического обслуживания заводов (JIPM) ежегодно проводит аудит компаний на лучшие достижения в сфере Total Productive Maintenance за пределами Японии. За сорок лет всего 20 компаний попадали в список победителей.

Завод холодильного оборудования Arçelik

Цех завода Arçelik в Турции

В 2016 году высшую награду за первоклассные достижения в сфере TPM получил турецкий завод холодильного оборудования Arçelik, материнская компания бренда Beko. Это первый завод, производящий бытовую технику, который получил премию JIPM. К такому результату завод шел 15 лет. После внедрения всеобщего ухода за оборудованием в 2002 году высшее руководство не отступало от этой стратегии, а сотрудники были вовлечены на всех уровнях.

Заводы по производству упаковки Tetra Pak

Заводы компании Tetra Pak — рекордсмены по количеству премий в области всеобщего ухода за оборудованием. За последние 12 лет они получили более 70 наград. Корпорация перешла на TPM еще в 1999 году и за этот срок развернула его на все заводы своей сети.

Вердикт

Концепция Total Productive Maintenance — основа успеха производственных компаний.

Цех — это место, где воплощается качество продукции , а его сложно добиться, используя станки и инструменты в неудовлетворительном техническом состоянии.

Всеобщий уход за оборудованием выжимает из станков максимум производительности при нормальном режиме эксплуатации и сохранении работоспособности на длительный срок. Идеально работающее оборудование, которое чинится еще до того, как сломалось, экономит время, снижает себестоимость и мотивирует рабочих.

Total Productive Maintenance (TPM) - концепция комплексного управления ремонтами, аналог философии всеобщего управления качеством TQM (Total Quality Management) применительно к ТОиР . TPM предполагает альянс между ремонтными и производственными подразделениями, цели которых порой противоречат друг другу. Подход подразумевает, что ответственность за поддержание оборудования в исправном состоянии несут все работники, включая операторов, механиков, менеджеров и инженеров. TPM является системой, обеспечивающей идеальное совмещение эффективного использования производственных мощностей и затраты на поддержание их в рабочем состоянии за счет уменьшения поломок и простоев, а также увеличения производительности и совершенствования оборудования. ТМР включает в себя конструирование, использование и техническое обслуживание производственных мощностей.

Функционал и использование

Цель TPM - обеспечить оптимальные условия эксплуатации и использования оборудования. Подход TPM является элементом концепции lean manufacturing - «бережливого производства». Фактически, речь идет о системе, обеспечивающая оптимальне сочетание эффективного использования производственных мощностей и расходов на поддержание их в исправном состоянии за счет сокращения поломок и простоев (в том числе на переналадку), а также повышения производительности и совершенствования оборудования. Упор в данной системе делается на предотвращение и раннее определение дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам, т.е. ТРМ предполагает активное участие в процессе улучшения использования рабочего оборудования всех служб предприятия. В ТРМ принимают участие операторы и ремонтники, чьей задачей является улучшение качества оборудования. Фундаментом ТРМ считается составление графика профилактического техобслуживания и общей проверки. Использование ТРМ дает возможность уменьшить брак в заготовках и готовой продукции в 3-10 раз.

Развертывание системы ТРМ предоставляет возможность добиться кардинального улучшения по следующим группам показателей:

• Уменьшить себестоимость на 30%;
• Сократить количество брака и рекламаций в 10 раз;
• Предотвратить производственный травматизм, результатом которого может стать невыход на работу, и превышение принятых нормативов воздействия на окружающую среду;
• Увеличить производительность труда по добавленной стоимости в 1,5-2 раза, во столько же раз повысить занятость оборудования и уменьшить количество поломок и аварий в сотни раз;
• По возможности полностью исключить случаи нарушения сроков поставок и уменьшить объем незаконченного производства до 50%;
• Увеличить в несколько раз инициативность персонала, которая измеряется количеством поданных сотрудниками рационализаторских предложений.

Направления развертывания TPM

Как правило, ТРМ развертывается по восьми направлениям, первые четыре из которых напрямую связаны с производственным сектором, а вторые четыре касаются непроизводственных подразделений предприятия.

• Первое - это преобразование оборудования, реализация отдельных улучшений, которые направлены на повышение качества его обслуживания.
• Второе направление, является "золотым стержнем", т.е. основным в ТРМ-системе - это организация самостоятельного обслуживания оборудования операторами. Его смысл заключается в переходе к действующему обслуживанию оборудования лично оператором.
• Третье направление - формирование планового обследования оборудования, используя силы службы главного механика. Его суть в том, чтобы самым лучшим способом, совмещая разные виды обслуживания, создать условия для наиболее эффективной эксплуатации оборудования при минимальных расходах.
• Четвертое направления - гарантия стабильного роста квалификации и мастерства работников, без которого цели ТРМ просто не будут реализованы. В данном случае категорически нельзя полагаться на мысль о том, что автоматизированное оборудование само производит продукцию, а мастер только следит за его работой и обеспечивает поступление материалов, т.е. осуществляет простые операции, которые не требуют специальной подготовки.
• Пятое - разработка системы управления оборудованием на первоначальном этапе его работы и системы формирования новых изделий. Это дает возможность объединить процессы создания легкого в изготовлении продукта и легкого в использовании оборудования, что намного сокращает время появления новых производственных линий и сроки выхода новых изделий на рынок.
• Шестое направление - формирование системы обслуживания, которая направлена на поддержание качества продукции, основывается на изготовлении оборудования и поддержание условий его эксплуатации, при которых исключается выпуск бракованной продукции.
• Седьмое направление – увеличение качества функционирования конструкторских, коммерческих и других непроизводственных подразделений, а также помощь производственным подразделениям в повышении результативности их работы.
• Восьмое – формирование системы, поддерживающей благоприятную окружающую среду и безопасные условия труда.

Развертывание того или иного направления зависит от предприятия, которое приступает к введению систем ТРМ, т.е. оно самостоятельно определяет, какие направления и каким образом оно будет развертывать. Однако, по словам специалистов, синергетический эффект и сокращение сроков развертывания всей системы могут быть достигнуты при условии синхронизированного движения по всем выбранным направлениям. Осуществить такой способ практически невозможно. На сегодняшний день система ТРМ получила широкое распространение во всем мире, практически приобретая статус международного стандарта. Однако российских предприятий, которые приступили к ее освоению, практически нет.

TPM (Всеобщий уход за оборудованием) (англ. Total Productive Maintenance, TPM) — концепция менеджмента производственного оборудования, нацеленная на повышение эффективности технического обслуживания. Метод Всеобщего ухода за оборудованием построен на основе стабилизации и непрерывному улучшению процессов технического обслуживания, системы планово-предупредительного ремонта, работы по принципу «ноль дефектов» и систематического устранения всех источников потерь.

TPM означает в свободном переводе „всеобщее эффективное техническое обслуживание“. При этом "всеобщее" относится не только к производительному и экономичному техническому обслуживанию, но и ко всей полной системе эффективного ухода за оборудованием в течение его срока службы, а также к включению в процесс каждого отдельного сотрудника и различных отделов через привлечение отдельных операторов к техническому обслуживанию. Более того, при применении TPM требуется определенные обязательства со стороны руководства предприятия.

В системе Всеобщего ухода за оборудованием речь идет не об исключительной проблеме содержания в исправности оборудования, а о широком понимании обслуживания средств производства как интеграции процессов эксплуатации и технического ухода, раннем участии ремонтного персонала в разработке графиков обслуживания оборудования и точном учете состояния оборудования для целенаправленного содержания его в исправности. TPM играет важную роль, в частности, в управлении производством в системе «точно вовремя», так как наличие обусловленных содержанием в исправности помех ведут к потерям времени, которые увеличиваются по всей цепочке создания добавленной стоимости.

Обоснование для включения Всеобщего ухода за оборудованием в философию бережливого производства (Lean manufacturing, TPS) представлено на схеме 1.

Схема 1. Включение TPM в решение проблем предотвращения потерь.

Целью внедрения TPM является устранение хронических потерь:

• Выход из строя оборудования
• Высокое время переналадки и юстировки
• Холостой ход и мелкие неисправности
• Снижение быстродействия (скорости) в работе оборудования
• Дефектные детали
• Потери при вводе в действие оборудования.

Восемь принципов TPM

1. Непрерывное улучшение: нацеленное на практику предотвращение 7 видов потерь.
2. Автономное содержание в исправности: оператор обрудования должен самостоятельно проводить осмотр, работы по чистке, смазочные работы, а также незначительные работыпо технического обслуживанию.
3. Планирование технического обслуживания: обеспечение 100%-й готовности оборудования, а также проведение мероприятий кайдзен в области технического обслуживания.
4. Тренировка и образование: сотрудники должны быть обучены в соответствии с требованиями по улучшению квалификации для эксплуатации и технического ухода за обрудованием.
5. Контроль запуска: реализовать вертикальную кривую запуска новой продукции и обрудования.
6. Менеджмент качества: реализация цели "нулевые дефекты в качестве" в изделиях и обрудовании.
7. TPM в административных областях: потери и расточительство устраняются в непрямых производственных подразделениях.
8. Безопасность труда, окружающая среда и здравоохранение: требование преобразование аварий на предприятии в нуль.

Автономное содержание в исправности - важнейший принцип TPM. Ее цель минимизировать потери эффективности, которые возникают из-за отказов устройств, коротких остановок, брака и т. д. Для этого все большая часть необходимой деятельности по техническому обслуживанию (чистка, смазка, технический осмотр устройств) упрощается, стандартизируется и постепенно передается на места в обязанности сотрудников. Вследствие этого сотрудники отдела главного механика освобождаются, с одной стороны, от текущей рутинной деятельности, так что они получают большее время для разработки и проведения мер по улучшению. С другой стороны, теперь оборудование (устройства) могут обеспечиваться необходимым техническим обслуживанием, которая ранее не могла предоставляться в распоряжение вообще либо своевременно из-за отсутствия надлежащих ресурсов.

Концепция TPM разработана в Японии в конце 60- начале 70-х годов в фирме "Ниппон Дэнсо", поставщике электрооборудования для корпорации Тойота, во взаимосвязи с формирование Производственной системы Тойота (TPS). В начале 90-х годов прошлого столетия TPM в разных вариантах внедрялась на предприятиях всего мира. Известно утверждение основателя TPS Тайити Оно: «Силы Тойота приходят не благодаря излечению процессов, а благодаря предупредительному техническому обслуживанию оборудования». Опыт российский и мировых компаний по внедрению и использованию системы TPM вы можете найти в Альманахе "Управление производством" .

Внедрение метода Всеобщего ухода за оборудованием в TPS описывается последовательностью, представленной на схеме 2.

Схема 2. Системный образ действий при внедрении ТРМ в Производственной системы Тойота.

Как эффективный инструмент бережливого производства метод Всеобщего ухода за оборудованием в последнее время активно внедряется в России на многих предприятиях - Ярославском шинном заводе (холдинг «СИБУР-Русские шины»), Чепецком механическом заводе, Челябинском заводе по производству пластиковых окон (ООО «Эталон»), кондитерской фабрике ОАО «Большевик» в Москве и др.

УДК 65.014.1

ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ ВСЕОБЩЕГО УХОДА ЗА ОБОРУДОВАНИЕМ (ТРМ) НА ПРОИЗВОДСТВЕ

С. В. Нанинец, магистрант 2-го года ФГБОУ ВО «Калининградский государственный технический университет»

Статья посвящена вопросам внедрения системы всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance - TPM), берущей начало у японской компании Toyota. На основании данных о материальных потерях конкретной компании вследствие действия старой системы управления автором предложены рекомендации по повышению эффективности внедрении концепции TPM. В статье выявлены и проанализированы основные проблемы, возникающие при внедрении системы TPM в российской производственной компании. На основании анализа каждой из них, предложены некоторые варианты их решения.

система ТРМ, бизнес-процесс, техническое обслуживание, материальные потери, проблемы внедрения

Группа компаний «Содружество» является крупной международной компанией в сфере переработки соевых бобов и рапса, производства кормовых и пищевых добавок, растительных масел. Компания существует с 2007 г. и за это время пережила несколько этапов развития системы технического обслуживания. Но имеющаяся на сегодняшний день система управления не успевает за ростом компании и сдерживает ее развитие, из-за чего компания несет материальные потери до 0,5 млн. долл. в год. Поэтому высшим руководством было принято решение о привлечении топ-менеджеров, владеющих таким инструментом, как система TPM, и имеющих опыт ее внедрения.

В существующей системе технического обслуживания и работы производственного персонала в целом принято разделение на две группы: производственную и техническую. Каждое из подразделений строго выполняет свои функции, где сотрудники производства занимаются непосредственно запуском и контролем технологического процесса, зачистками оборудования, в то время как технические службы - обслуживанием и ремонтом.

Даже имея установленные нормативами плановые периоды проведения ремонтов, а также мероприятий по планово-предупредительным работам, в данной системе можно наблюдать и минусы, которые нередко не зависят от качественно выполняемых вышеописанных процедур. Особое внимание хотелось бы обратить на процессы «Обслуживание» и «Внеплановое техническое обслуживание». Данные процессы не являются идеальными в нынешней системе и требуют доработки, благодаря которым компания сможет снизить риски внеплановых простоев из-за поломок и ремонтов оборудования. Также одним из основных минусов является разделение обязанностей. То есть каждая из групп сотрудников не проявляет инициативы в работе друг друга. Вследствие чего наблюдается отсутствие сотрудничества при устранении проблем на производстве, что не позволяет компенсировать недостаток квалификации отдельных сотрудников. А также, зачастую, перемещение ответственности при возникновении проблем от одних работников к другим. В совокупности эти действия приводят и к халатности. Все это довольно серьезно мешает нормализации процесса технического обслуживания, что и приводит к материальным потерям компаний.

Таблица потерь материальных средств более наглядно продемонстрирует необходимость изменения действующей системы (табл. 1).

Таблица 1 - Материальные потери из-за простоя производственных мощностей за 2-й квартал 2015/16 бюджетного года

Производство Внеплановый останов производства, ч Убытки за Сумма мате-

октябрь ноябрь декабрь 1 час простоя, $ риальных потерь, $

Масло Экстрак-

ционное произ-

водство 1 4 8 12 1 856 00 44 540 00

Масло Экстрак-

ционное произ-

водство 2 0 18 12 1 782 00 53 460 00

Масло Экстрак-

ционное произ-

водство 3 6 16 0 2 837 00 62 414 00

Производство соевых белковых

концентратов 12 12 6 1 475 00 44 250 00

Сумма 34 46 22 1 987 50 204 668 00

В табл. 1 это указаны лишь потери от недополучения продукта. При этом в данных подсчетах не фигурируют дополнительные затраты на ремонт, использование запчастей, неэффективное использование коммунальных ресурсов, а также обязательства перед клиентами. Таким образом, проблемы оптимальной организации процесса технического обслуживания оборудования на непрерывно работающем производстве приобретают критическое значение для эффективности деятельности всей компании в целом. Возможным решением является система ТРМ.

TPM (Всеобщий уход за оборудованием) (англ. Total Productive Maintenance, TPM) -концепция менеджмента производственного оборудования, нацеленная на повышение эффективности технического обслуживания. Метод Всеобщего ухода за оборудованием построен на основе стабилизации и непрерывному улучшению процессов технического обслуживания, системы планово-предупредительного ремонта, работы по принципу «ноль дефектов» и систематического устранения всех источников потерь.

TPM означает в свободном переводе «всеобщее эффективное техническое обслуживание». При этом "всеобщее" относится не только к производительному и экономичному техническому обслуживанию, но и ко всей полной системе эффективного ухода за оборудованием в течение его срока службы, а также к включению в процесс каждого отдельного сотрудника и различных отделов через привлечение отдельных операторов к техническому обслуживанию. Более того, при применении TPM требуются определенные обязательства со стороны руководства предприятия.

Целью TPM является создание системы управления, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы. Приципы ТРМ:

Ноль потерь из-за поломок!

Ноль простоев по вине оборудования!

Ноль потерь из-за приостановок!

Ноль потерь из-за брака по вине оборудования!

Система ТРМ обычно развертывается по восьми направлениям. Четыре из них непосредственно связаны с производственным сектором:

I направление - усовершенствование оборудования, осуществление отдельных улучшений, нацеленных на повышение эффективности его обслуживания;

II направление - центральное в ТРМ, «золотой столп» всей системы - организация самостоятельного обслуживания оборудования операторами. Оно построено на отказе от

принципа «оператор использует оборудование, а специалист его обслуживает», и заключается в переходе к текущему обслуживанию оборудования самим оператором.

III направление - развитие планового обслуживания оборудования силами службы главного механика. Его смысл в том, чтобы наилучшим образом сочетая различные виды обслуживания (главным образом, планово-предупредительное и диагностическое), создать условия для максимально эффективной эксплуатации оборудования при минимальных затратах.

IV направление - обеспечение постоянного роста квалификации и мастерства работников, без чего цели ТРМ просто не могут быть достигнуты.

Принципиально важным здесь считается преодоление предрассудка, состоящего в том, что автоматизированное оборудование само производит продукцию, а человек только наблюдает за его работой и обеспечивает поступление материалов, т. е. осуществляет простейшие операции, не требующие особой подготовки.

Следующие четыре направления развертывания ТРМ касаются непроизводственных подразделений предприятия.

Первое из них и пятое по счету - формирование системы управления оборудованием на начальном этапе его работы и системы разработки новых продуктов. Это позволяет синхронизировать процессы разработки продукта, легкого в изготовлении, и создания оборудования, легкого в использовании, что значительно сокращает время выхода новых производственных линий на полную мощность и сроки выпуска новых продуктов на рынок.

Шестое направление - создание системы обслуживания, ориентированной на обеспечение качества продукции, предполагает изготовление такого оборудования и поддержание таких условий его эксплуатации, которые исключают выпуск бракованной продукции.

Седьмое направление развертывания ТРМ - повышение эффективности функционирования конструкторских, коммерческих, управленческих и других непроизводственных подразделений включает и содействие производственным подразделениям в повышении эффективности их работы.

Восьмое направление - построение системы поддержания благоприятной окружающей среды и безопасных условий труда.

Однако этот грамотный и красивый, на первый взгляд, процесс не так уж и просто внедрить в среднюю или крупную компанию. Особенно тяжело даются первые шаги на пути внедрения концепции. Выделим основные проблемы:

Отсутствие менеджеров TPM. К сожалению, многие компании, пожелавшие перейти к концепции бережливого производства, в процессе могут осознать, что у сотрудников из числа руководителей не будет достаточного опыта. Поэтому изначально высшее руководство должно привлечь определенных специалистов, имеющих достаточный опыт внедрения системы. Это может быть как один человек, так и целые команды. Задачами для них будет являться разработка планов, проведения тренингов для местных руководителей и непосредственно для рядовых сотрудников, ну и координация процессом в целом. Существуют целые фирмы, которые предоставляют услуги по данному направлению. Другим вариантом может послужить повышение квалификации действующего управленческого состава, путем отправления его в командировки для обмена опытом с другими успешными компаниями. Но все же этот вариант не дает 100%-ной гарантий на успешное применение полученных знаний в собственной фирме.

Следующей проблемой при внедрении TPM являются временные показатели. К сожалению, такие изменения в работе производства не проходят моментально и этот процесс может сильно затянуться. Это очень влияет на реакцию как рядовых сотрудников, так и высшего руководства, ведь все ждут определенных результатов. В данном случае необходимо постоянно фиксировать и показывать результаты, постоянно сравнивая то, что было и то, что стало. Во-первых, это проведение анализов, на основании которых создать и вести статистику поломок, простоев, или же положительных улучшений. Во-вторых фиксировать в виде фотографий визуальные улучшения компании, т. е. изменение рабочих мест, фасадов цехов,

приведение все к стандартному и упорядоченному виду. Тогда люди будут видеть то, что процесс движется и действительно дает результаты.

Следующим негативным, на первый взгляд, моментом является вложение дополнительных материальных затрат. Однако грамотный руководитель, решивший внести изменения в свою компанию, всегда должен быть готов к дополнительным вложениям. Эти вложения со временем будут возвращаться в виде повышения эффективности работы производства, плюс снижение материальных затрат на ремонт и приобретение запасных частей. Нельзя допускать, что бы имеющихся материальных резервов хватило лишь на часть проекта, тогда эти средства могут быть использованы напрасно.

Ну и наиболее важной на мой взгляд проблемой является сложность в изменении отношения работников к своей работе, своему производству, оборудованию. В данном ключе подразумевается вполне обычная истина. Когда сотрудник предприятия работает довольно много лет в компании, он привыкает к существующей системе работы, обслуживания, управления. И вполне естественно, что такие люди будут негативно воспринимать любые изменения. И чем старше контингент сотрудников на производстве, тем сложнее внести в их сознание какие-либо изменения.

В сложившейся ситуации приходиться действовать довольно жестко. Во-первых, любые решения, вносящие изменения в обычный рабочий процесс, должны издаваться в приказном порядке, иначе этот процесс будет неэффективен. Во-вторых, необходимо постоянное общение высшего/среднего руководства с исполнителями и сотрудниками низшего звена для того, чтобы объяснять им последствия данных изменений, а также, чтобы была обратная связь, т. е. сотрудники могли высказываться руководству, вносить свои предложения и быть уверенными, что их слышат. Ну а с теми, кто все-таки под любыми предлогами отказывается принимать нововведения, к сожалению, компания будет вынуждена расстаться.

Все вышеперечисленные проблемы сведены в табл. 2. А также, на основании опроса руководителей среднего звена как технического, так и производственного персонала, дана оценка каждой проблеме по десятибалльной шкале, где мы можем видеть, какие из проблем требуют наибольшего внимания.

Таблица 2 - Наиболее распространенные проблемы при внедрении концепции ТРМ

Обозначение проблемы Сила действия/ критичность Причина возникновения Способы устранения

Отсутствие квалифицированных топ-менеджеров 8 Застой компании/отсутствие обмена опытом/отсутствие развития руководителей Привлечение специалистов со стороны. Повышение квалификации действующего управленческого состава

Время (долгосроч-ность) 5 Неграмотное планирование/отсутствие контроля за исполнением Тщательное планирование. Видимость промежуточных результатов

Доп. Материальные затраты. 6 Отсутствие материальных резервов Поиски доп. резервов

Отношение персонала 10 Отсутствие развития персонала/недостаточное осведомление проекта/отсутствие видимости результатов Постоянный диалог с рабочим персоналом. Требовательность/контроль. Видимость промежуточных результатов

В данной статье приведено сравнение двух систем управления производством. На основании статистических данных обосновывается необходимость внедрения новой системы всеобщего обслуживания оборудования TPM. Так же были рассмотрены основные проблемы при внедрении новой концепции. И после анализа этих проблем предложены некоторые варианты их решения, такие как: привлечение ТОП-менеджеров со стороны, поиск дополнительных материальных ресурсов, а также методики изменения корпоративной культуры и отношения исполнителей к работе.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Горизонтальные системы управления: потенциал моделирования бизнес-процессов / А. А. Долгая. - Калининград: Изд-во ФГБОУ ВПО «КГТУ», 2013. - 208 с.

2. Чейз, Р. Производственный и операционный менеджмент / Р. Чейз. - 8-е изд-е: пер. с англ. - Москва: Издательский дом "Вильяме", 2004. - 704 с.

PROBLEMS OF IMPLEMENTATION OF THE TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

(TPM) SYSTEM AT PRODUCTION SITE

S. Naninets, student, Kaliningrad State Technical University

The article deals with issues of implementation of the Total productive maintenance system (TPM), originating from the Japanese company Toyota. Basing on data of material losses of the given company caused by the old management system, the author offered recommendations on increasing the efficiency of implementation of the TPM concept. Based on the analysis of each of them, there are suggested some solutions.

TPM system, business process, maintenance, material losses and problems of implementation