Различные подходы к понятию организационного развития. Понятие и особенности организационного развития

7.1. Понятие организационного развития

7.2. Эволюционный и революционный развитие

Ключевые понятия: организационное развитие; эволюционные изменения; революционные изменения.

Понятие организационного развития

Активизация интереса к организационному развитию (ОР) и организационных изменений (03) в 60-70 pp. XX столетия связана с началом социальных программ в интересах рабочих. Выделим три наиболее устоявшихся подходы в трактовке термина "организационное развитие" (organization development). Согласно первому, говорится о естественном процессе качественных изменений в организации производных от ее возраста. Другие считают, что развитие связано с такими изменениями, которые способствуют росту численности персонала или увеличение размеров организации и определяются нововведениями. А третьи считают, что организационное развитие - это сложная образовательная стратегия, рассчитанная на изменение социальных отношений, взглядов людей и структуры организации с целью улучшения ее адаптации, с требованиями технологии и рынка. Организационное развитие определяется В. Френчем и С. Беллом как долговременная работа по совершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективной совместной регуляции культурных постулатов организации при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп, применяя теорию и технологию прикладной науки об организационной поведение, включая исследования действием.

Организационное развитие является долгосрочной работой по повышению способности организации обновлять себя, решать возникающие проблемы и быстро реагировать на внешние и внутренние изменения. Особенно выделяется эффективное управление культурой организации, главным образом в формальных рабочих группах, употребление методик науки о поведении. Можно увидеть, что С. Белл и В. Френч понятие организационного развития и организационных изменений определяют как одно целое, нет значительных разногласий, то есть эти понятия тождественны и неотъемлемые.

В целом под организационным развитием понимается "процесс положительных качественных изменений в организации, затрагивающих способы, средства деятельности и взаимодействия и отражается в трансформации организационной структуры (табл. 3.5).

Под организационным развитием предлагается понимать непрерывные нелинейные интегрирующие многомерные локальные изменения процесс перехода предприятия в новое качественное состояние, за счет изменения количества, качества входящих в него подсистем, и связей между ними, повышает его жизнеспособность во внешней среде и эффективность функционирования.

Таблица 3.5

Сравнительный анализ организационного развития и организационных изменений

характеристика	организационные изменения	организационное развитие
Уровень принятия решений	Как по отделу, так и по всему предприятию	В целом по всему предприятию, может начинаться на различных уровнях иерархии
продолжительность	Время от времени следует проводить изменения во всех подразделениях, для адекватного и быстрого реагирования к изменениям рынка, проведение организационных изменений должен быть быстрым, чтобы перерасти в развитие предприятия
масштабность	Следует постоянно проводить действия, которые в будущем приведут предприятие к расширению и развитию (появление нового владельца, диверсификация, реорганизация и изменений)	Должно касаться всего предприятия как единого целого, допускает обратимость процесса изменений (биполярная стратегия), может начаться в различных иерархических уровнях
Социальная ориентация	Направленность на повышение эффективности управления подразделениями и организацией, приспособления людей к нововведениям для поддержания конкурентоспособности предприятия, определяет ролевые функции каждого из участников процесса	Ориентированы более на развитие самого предприятия путем преобразования и перехода на новые уровни, особенно выделяется эффективное управление культурой организации, использование методов науки о организационное поведение, дополнительном учета социальных целей
Вид кризиса / что попадает под влияние организации	Кризис ликвидности / производственные условия	Стратегический кризис / кадровые условия
оперативность реагирования	Быстрое приспособление к среде путем учета тенденций его развития, адаптация к изменениям в среде и приспособления среды под организацию	Долгосрочная работа по повышению способности организации обновлять себя, решать возникающие проблемы и быстро реагировать на внутренние и внешние изменения

Проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятием. В руках компетентной группы руководителей, осуществляющих организационные изменения, является мощное средство совершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности.

Эволюционный и революционный развитие

Процессы изменений требуют логического завершения, поскольку известно, что они могут продолжаться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных, моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.

Концепция организационного развития является примером эволюционного подхода и подходит для стратегии непрерывного развития, то есть это действия непосредственно для постоянного развития предприятия и трансформации в крупные компании и концерны. Реинжиниринг, как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование организации, соответствует революционном подхода и обеспечивает реализацию стратегии радикального развития, примером реинжиниринга могут быть изменение условий ведения бизнеса, которые в свою очередь дадут возможность получения дополнительных конкурентных преимуществ. Таким образом можно сделать вывод, что несколько "революций" на разных уровнях предприятия создают толчок к эволюции всего предприятия, а отсюда можно выделить, что реинжиниринг является формой организационных изменений и составной частью организационного развития

Процесс восприятия изменений в компании очень неоднороден. Поскольку организационные изменения, которые были классифицированы по-прежнему требуют времени на реализацию, то и отношение людей меняется по мере развертывания "переменных" событий. Обычно все начинается с не- или недоинформированного оптимизмом после "шокирующей" новости, здесь информация может быть неполной или недостоверной, но она получена. Люди склонны надеяться на лучшее, поэтому даже такое событие, как "новый владелец", вызывает новые позитивные ожидания. По мере информированности пессимизм обычно нарастает, люди уже понимают, чем им могут угрожать изменения, некоторые из них отказываются "продолжать дела" и впадают в депрессию. Другие выражают решимость и преданность, реально смотрят на вещи, и их оптимизм начинает расти.

Адизес выделяет следующие этапы развития организации (рис. 14.1).

1. Выхаживание. На этом первом (нулевом) этапе появляется бизнес-идея. Основатель организации собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

2. Младенчество. На данном этапе в организации гибкая структура, отсутствие четких процедур, отсутствие систем распределения полномочий и ответственности, мало ресурсов . Каждое решение является новым. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей .

3. Детство ("давай-давай"). Для этой стадии характерно увеличение объема продаж, бурный рост, динамичное развитие. Компания начинает работать все более продуктивно, сотрудники увлечены, поскольку осознают, что идея начала работать и приносить прибыль . На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. При этом в компании пока нет четкой структуры, нет формально закрепленных правил, регламентов, порядка субординации, прописанных функциональных обязанностей.

4. Юность. Обороты и масштаб деятельности стремительно растут, и руководитель (собственник) начинает осознавать, что управлять бизнесом самостоятельно и единолично уже невозможно, необходимо привлекать менеджеров и делегировать полномочия. В компании появляется менеджмент и четко определенная организационная структура, профессиональные управленцы начинают внедрять методы планирования , мотивации, контроля. На этой стадии - стадии постановки регулярного менеджмента - возможен конфликт «старой гвардии» - сотрудников, стоявших у основания компании и новых профессиональных менеджеров, стремящихся внедрить стандарты управления.

5. Расцвет, На этой стадии организация уже имеет четкую структуру, налаженный менеджмент, определенную систему управления. Компания постепенно развивается, растет, усложняется ее структура, могут появляться дополнительные подразделения. Внимание менеджмента сфокусировано на маркетинге , стратегии и прогнозировании.

6. Стабилизация, Динамичный рост постепенно прекращается, темпы роста объема продаж падают. Компания уже не захватывает новые рынки и не реализует масштабных проектов, связанных с высоким риском. Это первая стадия старения организации, когда организация уже не стремится к изменениям, начинается некоторый застой. Внимание менеджмента сконцентрировано на поддержании стабильности, функционировании управленческой структуры, межличностных отношениях.

7. Аристократизм, На этой стадии организация «почивает на лаврах»: денежный поток стабилен, компания владеет значительными финансовыми активами, которые позволяют ей покупать интересные идеи и проекты, развивать корпоративный менеджмент, привлекать консультантов. На этом этапе компания развивает свой стиль и корпоративную культуру, появляются формальные правила, касающиеся стиля поведения, укрепляются традиции, символы и ритуалы.

8. Ранняя бюрократизация. На этом этапе организация постепенно начинает погружаться в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов. Выявленные проблемы в управлении менеджмент пытается решить, увольняя сотрудников, меняя руководителей отделов, но не меняя структуру. Менеджмент занят внутренними процедурами, попытками решить организационные проблемы, и эта внутренняя рутина все сильнее отдаляет компанию от понимания изменений, происходящих на рынке, от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Организация полностью замыкается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, правила, регламенты, процессы и предписания в надежде, что это поможет в решении проблем. Внутренняя структура организации настолько громоздка, процедуры настолько сложны, что ориентация на потребности клиента окончательно теряется. Менеджмент и сотрудники сконцентрированы на выполнении процедур, осуществлении формального контроля за текущей деятельностью. Инновации отсутствуют, новых проектов нет, эффективность падает.

10. Смерть. Постепенно косность структуры и полная потеря внимания к клиенту приводят к тому, что клиенты постепенно клиенты начинают уходить к конкурентам . Продажи падают, проблемы с ликвидностью нарастают как снежный ком. Некоторое время компания, особенно крупная, еще может держаться на плаву за счет увеличения кредиторской задолженности , однако смерть - это лишь вопрос времени. Если же компания является монополистом или поддерживается государством , то бюрократизация будет и дальше возрастать, что позже в итоге все равно приведет организацию к гибели.

Модель Грейнера. Концепция эволюционного развития организации американского ученого Ларри Грейнера была разработана в 1970-е гг. Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы (рис. 14.2). Если организация преодолевает кризис, то она переходит к следующему этапу развития, если нет - погибает.

Рассмотрим характеристики каждого из этапов и возникающие в организации кризисы (табл. 14.1).

Таблица 14.1

Характеристика стадий развития организации (по Грейнеру)

Этап	Характеристика	Кризис
1. Творчество	Ориентация на продукт. Сильный лидер. Отсутствие бюрократии. Неформальные отношения. Динамичность и клиентоориентированность	Кризис лидерства. Падение мотивации сотрудников. Осознание необходимости в управленческих технологиях и профессиональных управленцах
2. Направленный рост	Функциональная организационная структура. Четкие должностные инструкции. Четкие системы планирования, учета и контроля. Формальные коммуникации. Ведущая роль менеджеров высшего звена	Кризис автономии. Рост компетенции функциональных руководителей и стремление к принятию самостоятельных решений. Жесткие инструкции ограничивают возможности менеджеров среднего звена. Осознание необходимости в делегировании
3. Рост через делегирование	Децентрализация организационной структуры. Мотивация через делегирование полномочий и ответственности	Кризис контроля. Потеря контроля над организацией в целом. Проблема координации
4. Рост через координацию	Формализация процедур планирования и контроля. Усложнение структуры организации. Формализация коммуникаций	Кризис «запретов». Бюрократизация управления. Проблемы с коммуникациями
5. Рост через сотрудничество	Командное взаимодействие. Проектные и матричные структуры. Внедрение программ развития. Развитие информационных систем. Поддержка инноваций	Кризис обновления.

Модель Леона Данко (рис. 14.3). Данная модель может быть использована и для описания жизненных циклов систем организаций. По горизонтальной оси отложено время или возраст организации (системы): молодой - зрелый. По вертикальной оси - изменение размера организации или системы. Под размером организации можно понимать изменение капитализации, годового оборота, стоимости бизнеса , численности занятых на предприятии и др.

Катц и Кан предлагают модель жизненного цикла организации, в которой основной изменяющейся характеристикой организации является ее структура. В жизненном цикле организации выделяют три основных стадии.

1. Стадия примитивной системы, в которой элементарные принципы производственной системы основаны на совместных усилиях членов организации.

2. Стадия стабильной организации - главные усилия менеджмента направлены на координацию и контроль. Системы полномочий и обеспечения возникают для того, чтобы регулировать организационную деятельность.

3. Стадия совершенствования структуры на основе выработки механизмов адаптации для взаимодействия с окружающей средой.

Существуют и другие модели развития организаций, например модель Доусона (рассматривающая жизненные циклы государственных комитетов), модель Липпита и Шмидта (описывающая развитие деловой организации), модель Торбета (основанная на индивидуальных менталитетах членов организации), а также модели Скотта, Кимберли, Миллера и Фризена, Фламхольца, модель Лестера, Парнелла и Каррагера и др.

Концепции организационного развития в сложившейся практике под организационным развитием понимают мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях.

Рассмотрим некоторые определения организационного развития, встречающиеся в литературе.

Организационное развитие - определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификации, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными. Основной вопрос - что следует включать в конкретный набор мер, методов, приемов, мероприятий и с каких позиций следует оценивать эффективность организаций.

Организационное развитие - это плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей. В данном случае акцент делается на то, что организационное развитие - это плановый процесс в течение какого-то времени, который должен быть оправдан с точки зрения эффективности организации.

Организационное развитие - систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом, организационном в целом) с целью осуществления запланированных преобразований (Д. В. Ньюстром, К. Девис).

Организационное развитие - процесс плановых изменений организационной культуры, основанный на применении методик, теорий и результатов исследований наук о поведении» (В. В. Верк).

Организационное развитие - изменение всех составных частей организации так, чтобы она в большей степени отвечала требованиям динамично развивающегося окружающего мира и задачам расширения ее внутренних возможностей по решению стоящих проблем (Б. 3. Мильнер).

Таким образом, до настоящего времени еще не появилось дефиниции, четко определяющей эту предметную область деятельности.

Трудно установить точную дату появления термина «организационное развитие». Некоторые считают истоками исследований в области организационного развития знаменитые «хоторнские исследования». Изучение групповых (формальных и неформальных) отношений, начатые школой Мейо и Ротлисбергера, были продолжены их последователями. Другие относят истоки концепции организационного развития к началу XX в., когда успешно зарекомендовавшие себя для решения личностных проблем «тренинги сензитивности», стали применяться для решения групповых и организационных проблем (Френч и Белл). Третьи считают началом исследований работы Курта Левина в 40-х гг. XX в.

Развитие системных методов по изучению процессов в малых группах, применяемых в антропологии Чаппелом, в социологии Бейазом и Чартером, эксперименты Уайта, Липитта по воздействию различных видов лидерства и наработки различных школ в области групповой работы, групповой динамики вошли в практику организационного развития.

Расцветом организационного развития стали 1960-е гг., когда в серии шести книг под общим названием «Организационное развитие» авторы попытались проанализировать сложившиеся практики вмешательств в организации, выделить то общее, что их объединяет, разработать глоссарий.

Курт Левин заложил основу того, что считается базовым в организационном развитии и разделяется большинством специалистов. Согласно Левину поведение человека определяется его личностными характеристиками и характеристиками ситуации или внешнего окружения, при этом определяющим является восприятие среды, а не сама реальность. Участие человека в постановке цели скорее породит собственные силы человека или группы, чем в ситуации, когда определенные цели навязываются другими. Левин занимался исследованием групповых стандартов, заложил понятие работы с обратной связью survey feedbacks (в дальнейшем это положение развивал Ренсис Лайкерт).

Теория К. Левина позволяет рассматривать организацию как совпадение потребностей людей с направлением норм, которым люди подчиняются, и степени подчинения; образ осуществления власти/подчинения; процесс принятия решений/вовлеченности.

Революционным вкладом Левина является модель «исследования действием» ("Action Research"). Он утверждал, что нет действий без исследований и нет исследований без действий. Суть этой концепции сводится к тому, что интервенции (вмешательство) в организации возможны для квалифицированных агентов изменения без предварительного изучения организации в том случае, если в ходе вмешательства тщательно анализируются все реакции и разрабатываются методы конкретно для данной организации по разрешению проблем и одновременно оптимизации всех процессов и отношений. Классический пример исследования действием - проведенное Левиным исследование сопротивления изменениям на пижамной фабрике, которое создало теоретическую почву для принципов так называемого партисипативного управления. В дальнейшем модель исследования действием стала базовой для проведения изменений в организациях. Она была значительно усовершенствована Венделлом и Френчем, а также Шайном, и представляет собой достаточно строгую технологию.

Другой важный вклад К. Левина - это так называемая «шаговая» модель осуществления изменений (размораживание - изменение (сдвиг) - замораживание). Модель Левина была дополнена Липиттом, Ватсоном, Уэсли, которые заменили шаг фазой и выделили пять фаз. Э. Шайн разработал семишаговую модель консультационного процесса. Особенно важным в этой концепции было введение и описание роли агента изменений, профессионала, который является внутренним или внешним по отношению к организации, что заложило теоретические основы управленческого консалтинга. Так, Шайн ввел понятие «процессное консультирование», когда консалтинг направлен на развитие организации через развитие персонала , организационной культуры, отделив его от экспертного консультирования, при котором консультант выступает в качестве внешнего эксперта, работающего в основном с документами .

В практике организационного развития используются модели организационной диагностики, сбора информации, использования обратных связей, технологии тренингов, командообразования. Значителен вклад Тавистокской школы (1960-е гг.), исследовавшей социотехническую модель организации, в частности социальные и технологические процессы и процессы взаимовлияния двух групп процессов друг на друга.

Дальнейший вклад в разработку концепции организационного развития внесли В. В. Верк, С. Блен и М. Маргулис, которые, обобщая практику 1970-х, пытались вывести некоторые общие принципы, которые могли бы объединить специалистов, применявших порой различные техники организационных вмешательств. Свой вклад в концептуальное обоснование положений и методов организационного развития внесли Ч. Барнард, У. Бенине, Ф. Селзник, К. Арджирис, Э. Шайн.

Организационное обучение. Обучающаяся организация

Особое место в теории организационного развития занимает концепция организационного обучения, разработанная Арджирисом, Шопом, а затем развитая Сенге.

Организационное обучение - приспособление той или иной организации к изменяющимся условиям и проблемным ситуациям окружающей среды посредством получения и переработки информации, необходимой для выработки и принятия оптимальных решений.

Арджирис определяет организационное обучение как процесс выявления и корректировки ошибок. По его мнению, организации обучаются через индивидуумов, действующих как агенты: деятельность индивидов, направленная на обучение, в свою очередь порождается влиянием факторов окружающей среды, совокупность которых может быть названа обучающейся организационной системой.

Выделяют четыре составляющих организационного обучения: приобретение знания, распространение информации, интерпретация информации и организационная память.

Крис Аржирис и Дональд Шон выделили три типа организационного обучения. Обучение по типу «единственный цикл» или «одинарная петля» происходит, когда обучение позволяет обнаружить и откорректировать ошибки. В рамках такого обучения организация учится лучше достигать своих целей, при этом не требуется изменения организационных норм Второй уровень - это обучение умению учиться, так называемый «двойной цикл» или «двойная петля», т.е. обучение одиночной петле. Этот уровень требует изменения политики организации и организационных норм. Третий тип организационного обучения имеет место, когда организация проводит исследование системы обучения и осуществляет поиск, а также коррекцию ошибок. В этом случае обучение определяют как «тройное обучение».

Концепция организационного обучения получила развитие в работе Питера Сенге «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации». Если организационное обучение - это процесс, то обучающаяся организация - структура.

Обучающаяся организация - это организация, в которой нельзя не учиться, потому что обучение вплетено в повседневные операции. Сенге также определяет обучающую организацию как группу людей, постоянно развивающих свои способности создавать то, что они хотят создавать. Можно определить обучающуюся организацию как организацию, в которой вживлена философия прогнозирования, реагирования и ответа на изменения, комплексность и неопределенность организационного окружения. Скорость, с которой организация обучается, может стать единственным удерживаемым конкурентным преимуществом.

Обучающаяся организация - это организация, все члены которой участвуют в идентификации и решении проблем, что дает ей возможность постоянно экспериментировать, изменяться и совершенствоваться, а значит, развивать способности к росту, обучению и достижению поставленных целей (Р. Дафт).

Концепция обучающейся организации основана на трех основных элементах: командная структура, наделение работников властью и обобществление информации (рис. 14.4).

Перечислим характеристики обучающейся организации.

1. Обучающийся подход к выработке стратегии.

2. Партисипативная политика управления (наделенные властью работники).

3. Информационная открытость.

4. Системы учета и контроля деятельности организации как инструмент анализа , обучения и совершенствования.

Большая часть компаний умирает преждевременно из-за неспособности обучаться. Они оказываются неспособными адаптироваться к изменениям внешней среды. В то же время некоторые компании существуют многие десятилетия, и причина такого долголетия - именно способность к развитию, изменению и достижению новых целей.

Цели и принципы организационного развития

В качестве основных целей организационного развития выделяют:

• изменение отношения к работе у сотрудников организации;
• модификацию поведения и организационной культуры;
• стимулирование к изменениям в структуре и политике организации.

Основные принципы организационного развития таковы.

1. Принцип целенаправленности. Изменения должны быть направлены на достижение четко определенных целей организации.

2. Принцип плановости. Изменения должны быть подготовлены, управляемы.

3. Принцип непрерывности. Развитие должно быть непрерывным.

4. Принцип первого руководителя. Крупные управленческие нововведения требуют внимания первого руководителя предприятия, у руководителей подразделений может не хватить полномочий, и изменения будут пробуксовывать.

5. Принцип системности. Организация рассматривается как некое целое, с взаимосвязанностью и взаимозависимостью всех элементов.

6. Принцип интервенции. Организационные изменения осуществляются при помощи вмешательств агентов изменений, квалифицированных помощников, которые обеспечивают методическую чистоту, объективность, нейтральность по отношению к организации и ее персоналу. Агент изменений может быть внутренним или внешним, его деятельность направлена на достижение положительных результатов.

7. Принцип гуманистических ценностей, социальной ответственности.

8. Принцип коллегиальности (вовлечение в процесс организационных изменений всех или большей части сотрудников).

9. Принцип каузальности. Предполагает необходимость выделения каузальных (причинных) переменных. К причинным переменным относятся факторы, на которые можно влиять: структуры, процессы, политика, обучение, поведение менеджеров, лидеров и т.д. Промежуточные причинные переменные - установки, восприятие, мотивации, нормы, ценности, ответственность, квалификация и т.д. Результирующие - прибыль, доходы , увеличение объема продаж, имидж, престиж, лояльность потребителей, сокращение издержек и оптимизация финансовых потоков.

10. Принцип исследования действием (деятельности). Идентификация проблемы сотрудниками, сбор дополнительной информации (организационная диагностика), обратная связь, разработка программы или проекта, интервенции, оценка результатов, корректировка - идентификация желаемого результата.

11. Принцип практического обучения. Сбор информации, разработка проекта, внедрение и корректировка проводятся сотрудниками организации в сопровождении агентов изменений, консультантов. Целенаправленное обучение в данном случае проводится для решения той проблемы, которая актуальна для индивида, и проводится только для того, чтобы эффективно решить на практике ту задачу, которая была поставлена.

12. Принцип много- и разноуровневого воздействия. Основная цель организационного развития - построение эффективных организаций. Общая стратегия заключается в проведении структурированных воздействий (интервенции) на разные уровни: индивидуальный, групповой, межгрупповой, организационный.

13. Принцип уникальности организации. В каждой ситуации подбирается метод, наилучшим образом соответствующий решению поставленной задачи. Разрабатывается проект, учитывающий в наибольшей степени уникальные особенности организации. Идентификация проблем и подбор методов осуществляется на основе организационной диагностики.

Критика концепции организационного развития. У концепции организационного развития есть и критики, которые отмечают, что поскольку инициаторами организационных изменений, как правило, выступают собственники и менеджмент компаний, то при сложившихся отношениях власти организационное развитие, даже если и приводит к повышению эффективности деятельности, по сути является манипулированием работниками. Сторонники организационного развития полагают, что процесс организационного развития является не более неэтичным, чем какие-либо другие мероприятия в области менеджмента, и что эффективность организации можно увеличить через усиление организационной культуры организации.

Перечислим характеристики процесса организационного развития.

1. Организационное развитие - это процесс, ориентируемый на проблемы. Процесс организационного развития направлен на применение научных теорий к решению проблем организации.

2. Организационное развитие - это планируемый и долгосрочный процесс. Организационное развитие предполагает преобразование всех компонентов системы управления: определения целей, планирования мероприятий, реализации, контроля. В зависимости от масштаба и значимости предполагаемых действий этот процесс может занять несколько лет.

3. Организационное развитие основано на применении системного подхода в управлении. Организационное развитие связывает трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и другими элементами внутренней среды организации.

4. Организационное развитие - активный процесс, ориентирующийся на действия. Организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах. В отличие от подходов к преобразованиям, которые имеют тенденцию к описанию происходящих в организации перемен, организационное развитие делает акцент на свершившихся фактах.

5. Организационное развитие основано на принципе групповой работы. В этом процессе используются услуги сторонних консультантов по преобразованиям. Процесс организационного развития требует содействия консультантов, оказывающих помощь организации в переориентации ее функционирования.

6. Организационное развитие включает в себя процессы обучения. Главная особенность процесса организационного развития состоит в том, что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним из средств осуществления преобразований.

Итак, мы видим, что процесс организационного развития связан с необходимостью осуществлять значительные изменения в организации. Понятие, виды и технологии осуществления организационных изменений будут рассмотрены ниже.

Любое организационное совершенствование на предприятии начинает свою жизнь как нововведение и заканчивает как устаревшая организационная форма, порождающая новые проблемы и требующая дальнейшего совершенствования.

Состояние организации производства характеризует ее действующую систему на предприятии и отражает количественные и качественные параметры того положения, в котором она находится в данный период времени, а также степень реализации ее научных принципов.

Анализ организационного состояния производственной системы прежде всего состоит в оценке того, насколько оно соответствует текущим и перспективным задачам и условиям ее функционирования.

Организационный уровень производства – это относительная характеристика организации производства, труда и управления, основанная на сопоставлении фактических значений показателей организационного развития производства с соответствующими базовыми значениями.

Анализ состояния организации производства – это комплекс мероприятий, направленных на выявление положительных сторон и недостатков организации производства на предприятии и формирование целей и конкретных направлений ее совершенствования.

Разработка плана организационного совершенствования.

На основе результатов системного анализа разрабатывается план по совершенствованию организации производства.

План технического и организационного развития производства включает следующие разделы: создание и освоение новых видов продукции и повышение качества выпускаемой продукции; внедрение прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства; совершенствование организации труда; совершенствование управления и организации производства; капитальный ремонт и модернизация основных фондов; мероприятия по экономии сырья, материалов, топлива, энергии; научно-исследовательские, опытно-конструкторские работы; основные технико-экономические показатели уровня производства и выпускаемой продукции.

План технического развития и организации производства разрабатывается в два этапа.

На первом этапе проводится технико-экономический анализ организационно-технического уровня производства и выпускаемой продукции, выявляются возможности и пути его повышения.

На втором этапе разрабатываются мероприятия, взаимосвязанные между собой по целям, ресурсам, срокам, исполнителям, механизмам регулирования, определяются источники финансирования и рассчитывается их экономическая эффективность.

Расчет экономического эффекта от внедрения организационно-технических мероприятий. Логистические издержки, их оценка и планирование.

Общий экономический эффект от внедрения организационного мероприятия (Э ) рассчитывается по формуле

Э = (З 0 – З 1) – Ен × Зм ,

где З 0 – затраты на производство продукции до реализации организационного мероприятия, р.; З 1 – затраты на производство продукции после реализации мероприятий, р.; Ен – нормативный коэффициент экономической эффективности; Зм – затраты на осуществление организационного мероприятия, р.

Логистические издержки – это затраты, связанные с выполнением логистических операций, т. е. размещением заказов на поставку продукции, закупкой, складированием поступающего сырья, внутрипроизводственной транспортировкой продукции, внутрипроизводственным хранением в незавершенном производстве, хранением готовой продукции, внешней транспортировкой и т. д.

Издержки функционирования логистической системы можно оценить с помощью таких показателей, как величина административно-управленческих расходов; добавленная в логистических цепях стоимость; расходы, связанные с гарантийным обслуживанием и возвратом товаров потребителем.

Значительную часть логистических издержек занимают трансакционные издержки ,т. е. связанные с заключением сделок в логистической системе. Они характерны для закупочной, распределительной, сервисной и таможенной логистики и возникают до и после заключения сделок в логистических системах различного уровня.

48.«Тянущая система» управления материальным потоком на предприятии. Система KANBAN. Система «точно в срок».

«Тянущий способ» организации логистических процессов на производстве представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию по мере необходимости. Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи.

Микрологистическая система KANBAN Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения предприятия, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заданного подразделением-потребителем заказа.

Ключевыми элементами этой системы являются:

· рациональная организация и сбалансированность производства;

· тотальный контроль качества на всех стадиях производственного процесса и качества исходных материальных ресурсов у поставщиков;

· партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;

· повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.

Наиболее широко распространенной в мире микрологистической «тянущей» системой является концепция «точно в срок » (JIT). микрологическая система «точно в срок» – это современная концепция построения логистической системы в производстве, снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки материальных ресурсов, незавершенной продукции, готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звено логистической системы в них нуждается, с целью минимизации затрат, связанных с запасами .

Логистическая концепция «точно в срок» характеризуется следующими основными чертами: минимальными (нулевыми) запасами материальных ресурсов, незавершенной продукции, готовой продукции; короткими производственными (логистическими) циклами; небольшими объемами производства готовой продукции и пополнения запасов (поставок); взаимоотношениями по закупкам материальных ресурсов с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков; эффективной информационной поддержкой; высоким качеством готовой продукции и логистического сервиса.

47.«Толкающая система» управления материальным потоком напредприятии. Системы планирования потребностей в материалах, производственных ресурсах.

«толкающая система » представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток «выталкивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством. «Толкающая система» контролирует выпуск продукции через основной план производства и в зависимости от него последовательно определяет объемы запасов незавершенного производства.

Идея концепции «планирования потребностей (ресурсов )» заключатся в том, что сначала определяется, сколько и в какие сроки необходимо произвести готовой продукции. При этом основной план производства разбивается на основные планы производства отдельных составляющих конечного продукта. Затем определяется время и необходимое количество материальных ресурсов для выполнения производственного расписания.

В логистической системе класса MRP четко выделены три базовых блока :

1. Формирование основного плана на основе заказов клиентов и прогноза спроса. Этот организационно-алгоритмический процесс включает процедуру быстрой проверки выполнимости плана по ресурсам – так называемое «приблизительное планирование мощности» (rough cut capacity planning).

2. Планирование потребностей , т. е. составление плана-графика изготовления партий изделий собственного производства и плана-графика закупки материалов и комплектующих. При этом работают вполне определенные алгоритмы расчета размеров заказов и дат запуска заказов на основе сетевых моделей. На этом этапе выполняется также расчет загрузки ресурсов или балансировка плана-графика по ресурсам – процедура «планирование мощности» (capacity planning).

3. Оперативное управление , которое включает процедуры проверки укомплектованности и запуска заказов, управление ходом производства через механизмы производственных циклов, приоритетов, размеров заказов, а также учет выполнения операций и заказов, складской учет.

В современном производстве используется несколько вариантов «толкающих систем» типа RP (resource planning – планирование потребности (ресурсов)), а именно MRP-I и MRP-II, а также MAP (material availability planning – динамическое планирование потребности в материальных ресурсах). В сбыте используются программы типа DRP (distribution resource planning – планирование распределения продукции). Каждая из них наряду с общими признаками имеет свои особенности.

49.Связь логистического подхода к организации производства по ИСО с японской системой постоянных улучшений («kaizen») и американской системой бережливого производства («leanproduction»).

«Кайдзен» – это японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. «Кайдзен» в бизнесе – это постоянное улучшение, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Цель системы «кайдзен» заключается в улучшении стандартизованных действий и процессов, создании производства без потерь.

Выделяют ключевые принципы, на которых основывается философия «кайдзен»:

· фокус на клиентах – для компании более всего важно, чтобы их продукция, услуги удовлетворяли потребностям клиентов;

· непрерывные изменения (принцип, характеризующий саму суть данной философии), т. е. непрерывные малые изменения должны наблюдаться во всех сферах организации: снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношениях и т. д.;

· открытое признание проблем – все проблемы открыто выносятся на обсуждение;

· пропаганда открытости – малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами;

· создание рабочих команд – каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав «клуба первогодок»); и др.

Микрологистическая система «lean production» (в переводе с английского языка – рачительное, стройное, гибкое, «тощее», малозатратное, бережливое производство). Эта концепция по существу является развитием концепции JIT («точно в срок»), включает в себя элементы системы KANBAN и MRP (планирование потребностей в материалах, производственных ресурсах) и основана на использовании гибких производственных технологий.

Сущность внутрипроизводственной логистической концепции «lean production» выражается в творческой реализации следующих принципов :

· достижение высокого качества продукции;

· уменьшение размера партий производимой продукции и времени производства;

· обеспечение низкого уровня запасов;

· подготовка высококвалифицированного персонала;

· использование гибкого оборудования и коротких периодов его переналадки.

Практика применения систем, основанных на принципах «lean production», показала, что при этом могут быть снижены дефекты на 90%, длительность производственного цикла – на 90%, товарно-материальные запасы – на 90%, общие затраты – на 73%, сроки выхода на рынок – от 50 до 75%.

50.Ориентация на потребителя. Кружки контроля качества. Система «шесть сигма». Система постоянных улучшений «по инициативе снизу». Концепция производственных ячеек.

Принцип «ориентация на потребителя» - процессы, связанные с потребителем, который включает три подраздела: определение требований, относящихся к продукции, анализ требований, относящихся к продукции, обмен информацией с потребителем.

Кружок качества (кружок контроля качества) – это группа работников завода (фабрики), регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению. Главной целью всей теоретической и практической деятельности по организации кружков качества является, безусловно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение прибыли фирмы.

Система «шесть сигма» . С целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельностиприменяетсясистема контроля «шесть сигма» (six sigma) – высокотехнологичная методика точной настройки бизнес-процессов.

Серьезным инструментом повышения производительности фирмы в целях достижения и поддержки ее конкурентоспособности является также система постоянных улучшений «по инициативе снизу », или система «всестороннего управления качеством (ВУК) », которая относится к интегрированным методам руководства, фокусирующим все функции и уровни организации на качестве и постоянном совершенствовании. Эти усилия должны привести к повышению уровня удовлетворенности потребителя посредством выполнения таких корпоративных межфункциональных задач, как качество, затраты, календарное планирование, развитие персонала и разработка новых продуктов.

Одним из методов бережливого производства, который позволяет компаниям производить с наименьшими потерями определенный ассортимент изделий для своих заказчиков, является «производство в ячейках ». Производственная ячейка включает в себя персонал и оборудование или рабочие места, необходимые для выполнения отдельных шагов или целого сегмента производственного процесса; при этом оборудование располагается в порядке, соответствующем последовательности обработки предметов труда.

1.Понятие предприятия, его задачи и основные признаки.

2.Предприятие как производственная система.

3.Производственная логистика: сущность, цели, задачи.

4.Предприятие как объект логистического управления.

5.Производственная структура предприятия как пространственная структура логистической системы.

6.Структура основного производства. Рабочее место как первичное звено в организации производственного процесса.

7.Показатели, характеризующие структуру предприятия.

8.Организация производства: сущность и задачи. Логистическая концепция организации производства.

9.Производственный процесс и принципы его рациональной организации. Стадии, фазы, виды производственного процесса в логистике.

10.Организация производственного процесса во времени.

11.Выталкивающее (централизованное) и вытягивающее (децентра-
лизованное) управление потоками.

12.Типы организации производства: единичное, серийное, массовое.

13.Методы организации производства: непоточный (единичный),партионный, поточный.

14.Поточный метод организации производства:

15.Моделирование размещения оборудования.

16.Понятие производственной мощности предприятия и факторы, ее определяющие.

17.Производственные фонды предприятия, их классификация.

18.Расчет производственной мощности предприятия.

19.Показатели использования производственной мощности.

20.Роль логистического управления в повышении эффективности использования производственных мощностей.

22.Межцеховое и внутрицеховое оперативное планирование на предприятии.

23.Ритмичная работа предприятия и методы ее определения.

24.Разработка календарно-плановых нормативов предприятия.

25.Расчеты календарно-плановых нормативов в единичном производстве.

26.Оперативно-производственное планирование в серийном производстве.

27.Сетевые методы планирования на предприятии.

28.Современные логистические системы управления предприятием.

29.Понятие инноваций (нововведений) и логистическое обеспечение жизненного цикла новой продукции.

30.Сущность и этапы осуществления научно-технической подготовки производства к выпуску новой продукции.

31.Состав, задачи и структура инструментального хозяйства предприятия.

32.Методика определения потребности в инструменте и технологической оснастке.

Формы организации и показатели деятельности инструментального хозяйства.

33.Ремонтное хозяйство предприятия: сущность, задачи, состав, структура управления.

34.Формы и методы организации ремонта и технического обслуживания оборудования.

35.Организация и техническая подготовка ремонта оборудования.

36.Анализ и пути совершенствования организации ремонтного хозяйства.

37.Качество продукции, показатели и оценка его уровня.

38.Оценка соответствия. Сертификация продукции.

39.Понятие и функции стандартизации. Международная стандартизация.

40.Система управления качеством продукции на предприятии.

41.Система всеобщего управления качеством.

42.Проектирование организации производства.

43.Состав организационного проекта предприятия.

44.Организационное совершенствование производственных систем.

45.Разработка плана организационного совершенствования.

46.Расчет экономического эффекта от внедрения организационно-технических мероприятий. Логистические издержки, их оценка и планирование.

47.«Толкающая система» управления материальным потоком на предприятии. Системы планирования потребностей в материалах, производственных ресурсах.

48.«Тянущая система» управления материальным потоком на предприятии. Система KANBAN. Система «точно в срок».

49.Связь логистического подхода к организации производства по ИСО с японской системой постоянных улучшений («kaizen») и американской системой бережливого производства («leanproduction»).

50.Ориентация на потребителя. Кружки контроля качества. Система «шесть сигма». Система постоянных улучшений «по инициативе снизу». Концепция производственных ячеек.

Похожая информация.

Мироненко Ю.Д., Тереханов А. К. Бизнесконсультанты компании ООО "Инлайн Технолоджис"

Почему разные компании при примерно одинаковых стартовых условиях добиваются совершенно разных результатов: одни процветают, другие имеют средние успехи, а третьи вообще сходят с дистанции? Для того чтобы это выяснить, рассмотрим роль организационного развития в жизни компании.

Рассмотрим вначале принципиальный вопрос: а может ли организация успешно функционировать и не развиваться организационно. Предположим, что существует компания, которая остановилась в своем организационном развитии. Пусть все производственные процессы этой компании выполняются оптимально и за счет этого обеспечиваются высокие показатели деятельности. Современные компании работают в условиях постоянно изменяющейся среды. Очевидно, что при отсутствии организационных изменений через некоторое время производственные процессы компании перестанут быть оптимальными по отношению к изменившейся среде. Данная компания станет проигрывать в конкурентной борьбе тем компаниям, производственные процессы которых более эффективны. В конце концов, выиграют те компании, которые не полагаются на интуицию или волю случая, а своевременно и в соответствии с динамикой изменения среды постоянно проводят соответствующие организационные изменения. Отсюда следует очевидный вывод: эффективное организационное развитие это условие выживания компании.

При прочих, в принципе равных, условиях функционирования различные компании по-разному используют ресурсы своего организационного развития. Именно поэтому одни компании более успешны по сравнению с другими. Можно выделить три основные пути организационного развития современных компаний:

• механический рост;
• определение направления развития с помощью экспертных методов;
• определение направления развития с помощью научно обоснованных методов.

Механический рост как способ организационного развития предполагает постоянное наращивание потенциала, прежде всего производственного. Часто персонал нанимается исключительно для решения возникающих проблем. Достоинством подхода является минимальные затраты на организационное развитие. Недостатком является упование на то, что вновь привлекаемые кадры будут успешно решать возникающие проблемы. Очень часто механический рост приводит к тому, что численно разросшаяся компания становится просто неуправляемой.

Эффективность применения экспертных методов для определения направлений развития во многом зависит от квалификации привлекаемых экспертов. В большинстве случаев в качестве экспертов выступают собственные ведущие специалисты компании: финансовый директор, главный бухгалтер, начальник производства, руководитель информационной службы. В большинстве случаев функциональный взгляд, нацеленность на достижение высоких показателей, прежде всего, оперативной деятельности, а иногда и просто желание угадать желания высшего руководства делают этих специалистов не лучшими экспертами в области организационного развития. В результате очень часто направление развития компании определяется авторитетом того или иного специалиста, а то и вовсе "модным подходом", при котором внедряются популярные методы и инструменты управления вне зависимости от объективных условий развития конкретной компании.

Научный метод основан на применении системного подхода. При этом компания как комплексная система управления бизнесом. Подсистемы компании и окружающая среда рассматриваются в их взаимодействии. Системный подход основан на выявлении сущности организационного развития и применении соответствующих моделей. Используя кибернетический подход , в самом общем виде процесс управления компанией может быть проиллюстрирован с помощью схемы, приведенной на рис. 1.

Рис. 1.

На рис. 1 приведены следующие переменные: время, вектор измеряемых параметров, характеризующих состояние управляемого объекта (измеряемая часть вектора фазовых координат), вектор измеряемых параметров, характеризующих состояние окружающей среды, управляющее воздействие, воздействие окружающей среды на объект управления (компанию), информационные возмущения. В общем случае , , могут зависеть от и .

Управление компанией всегда подчинено конкретной цели. Поэтому всегда можно говорить об управлении, оптимальном в некотором смысле. Для него характерны, например, максимизация прибыли за заданный период времени, снижение издержек производства и т. д. Казалось бы, с помощью теории оптимального управления можно легко построить управление организационным развитием компании. Однако в чистом виде теория оптимального управления мало применима на практике, так как она требует построения достаточно сложных моделей:

динамической модели компании; модели системы управления; модели внешних воздействий, действующих на компанию и информационных возмущений (внешних возмущений и шумов).

Для получения предсказуемых результатов управления сложными объектами и накапливания полезных, полученных опытным путем знаний, применяется ряд допущений, которые могут быть формализованы в рамках теории управления. Эти допущения позволяют представить процесс управления в виде взаимосвязи процессов (рис. 2).

Рис. 2.

В состав функций управления входят: планирование, учет, контроль, регулирование, анализ. Планирование это определение поведения управляемого процесса в будущем в детерминированном виде. Учет это определение фактического состояния управляемого процесса в дискретные моменты времени. Контроль это определение отклонений между запланированным и фактическим состояниями управляемого процесса в дискретные моменты времени. Регулирование обеспечение функционирования управляемых процессов в рамках заданных параметров. Анализ это подведение итогов осуществления управляемого процесса за период управления, выявление факторов, повлиявших на степень достижения запланированных результатов.

Планирование заключается в выработке плановой "траектории" процесса на период планирования . Учет, т. е. измерение, в производственных системах состоит в определении в заданные моменты времени истинного состояния процесса . Контроль позволяет определить отклонение от , а регулирование состоит в определении скорректированного плана , то есть, по существу, является решением задачи планирования при новых начальных условиях.

Рис. 3.

Основу системы управления компаний современной компании составляет стратегическое управление. Стратегическое управление в компании подразумевает регулярное исполнение в компании соответствующих процедур управления. Прежде всего, в компании должны быть налажены процедуры стратегического анализа, позволяющего сделать глубокий анализ внешних и внутренних факторов, составить прогноз развития ситуации. На основании стратегического анализа в компании должны формироваться и корректироваться такие инструменты управления, как миссия, цели и стратегия. При этом необходимо, чтобы это были именно инструменты управления, а не "модный набор" современного управленца. Очевидно, что перечисленные инструменты являются сложными и заполучить их сразу не сможет никакая компания. И только правильное организационное развитие компании позволяет построить эффективную систему управления, сочетающую как стратегический, так и оперативный контуры управления. Эффективная система управления позволит компании отсекать умирающие бизнесы, определять наиболее доходные виды деятельности, вырабатывать корректные цели, гибкие стратегии их достижения и эффективные оперативные планы по реализации стратегий.

Система управления предприятием является системой управления организационного типа. В таких системах велика роль организации, координации и согласования поведения коллективов людей. Под организационным развитием современной компании понимают организационное развитие как процесс формулирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем через изменения в отношениях, в поведении и в результатах работы сотрудников путем их обучения при помощи специалиста по организационному развитию .

В соответствии с определением в организационном развитии можно выделить две относительно независимые составляющие: социальную (психологическую) и техническую, связанную с совершенствованием системы управления. На практике нередко наблюдается однобокий подход к организационному развитию: либо все проблемы связываются с человеческим фактором, либо компания пытается развиваться, совершенно его не учитывая. В первом случае основным специалистом по преобразованиям становится психолог, а во втором технический специалист. Авторы данной статьи полагают, что гармоничного развития можно достичь, прежде всего, за счет построения системы управления, построенной с учетом объективных условий развития конкретной компании. Вместе с тем, одним из важнейших элементов системы управления должна стать система управления персоналом, позволяющая эффективно достигать поставленные цели. Именно поэтому в данной статье основное внимание будет уделено построению модели развития системы управления компанией в интересах ее организационного совершенствования.

Для правильного организационного развития целесообразно использовать соответствующие модели. Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития предприятия и возникающие на разных этапах проблемы. К наиболее известным из них относятся модели Айзедиса и Грейнера (Рис. 4 и 5 соответственно).

Рис. 4.

Модель Айзедиса родилась на основании уподобления предприятия живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

В отличие от модели Айзедиса, в своей модели Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек . Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь компании от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода.

Рис. 5.

Теория организационного развития, выдвинутая Л. Грейнером, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. В табл. 1 показаны значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии с теорией организационного развития .

Таблица 1
Факторы развития управления по всем фазам роста организации по Грейнеру

Компоненты управления	Фаза 1	Фаза 2	Фаза 3	Фаза 4	Фаза 5
Центр сосредоточения управления	Производство и продажа	Эффективность операций	Расширение рынка	Консолидация организации	Взаимодействие и инновации
Организационная структура	Неофициальная	Функциональная централизованная	Функциональная дивизиональная	Линейный персонал и продуктовые группы	Матричное построение, самостоятельные бизнес–единицы
Стиль управления высшего руководства	Индивидуалистический и предпринимательский	Директивный	Основанный на делегировании	Посредством личного участия	Наблюдательный
Системы и объекты контроля	Показатели продаж	Центры стандартизации и расходов	Центры отчетности и прибыли	Центры планирования и инвестиций	Совместная постановка цели
Система мотивации	Владение	Зарплата, зависящая от результатов труда	Личное вознаграждение	Участие в прибыли	Групповое вознаграждение

С 70х годов, когда была создана теория, многие крупные предприятия действительно прошли стадии, аналогичные указанным в модели Грейнера. Несмотря на это, сегодня будет некорректно утверждать, что любое современное предприятие обязательно пройдет указанный путь. Представленные выше модели не дают ответов и на другие вопросы. А что предпринять компании в случае, если особенности ведения бизнеса не позволяют осуществить преодоление кризисной точки запрограммированными моделью методами и приемами? Какие характеристики и пути решения проблем организационного развития необходимо учитывать руководству компании? Какие ресурсные и денежные затраты, в какой последовательности компания должна нести, чтобы достойно встретить и преодолеть кризисные явления? Как компании избежать "скатывания" в состояние "аферы", "детской смертности"? и пр.

На рис. 6 представлена разработанная авторами данной статьи модель организационного развития компании. Данная модель опирается на опыт проектной работы в компаниях различного масштаба, проведение исследований внутренних и внешних предпосылок организационного развития, а также на анализ путей преодоления кризисных точек. В табл. 2 представлены значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии разработанной моделью.

В отличие от модели Л. Грейнера, разработанная модель отражает зависимость уровня развития компании от затрат на ее организационное развитие. Под затратами на организационное развитие компании понимаются затраты на организационные мероприятия, которые должна проводить компания для преодоления кризисных точек. Путем составления бюджетов (смет) на реструктуризацию или совершенствование бизнеспроцессов затраты могут быть явными. Кроме этого затраты на организационное развитие компании могут делаться и неявно, например, путем привлечения к преобразованиям сотрудников без соответствующего учета этих затрат. Кроме собственных затрат в состав затрат на организационное развитие может входить оплата продуктов и услуг сторонних организаций: программное и информационное обеспечение поддержки процесса управления, управленческий консалтинг, обучение управленцев. С одной стороны, затраты на совершенствование системы управления вызваны субъективным желанием собственника улучшить свой бизнес. С другой стороны, данные затраты носят объективный характер собственник вынужден их делать в силу влияния внешней среды, требований жесткой конкуренции.

Как правило, затраты, выделяемые на создание и совершенствование системы управления, позволяют последовательно достичь следующих результатов:

• создать бизнес:
• сформировать замысел компании;
• добиться реализации бизнес идея;
• оптимизировать операционную деятельность:
• выполнить структуризацию фирмы (формализовать бизнесструктуры и добиться рационального управления функциями);
• организовать рациональное управлением процессами (оптимизировать бизнеспроцессы оперативной деятельности);
• создать гибкое стратегическое управление на регулярной основе:
• организовать рациональное управление потенциалом компании;
• организовать рациональное управление нематериальными активами предприятия.

Характерные черты уровней развития компании представлены на Рис. 6.

В современных условиях ведения бизнеса затраты на организационное развитие должны нести компании любого размера и срока жизни и делать это постоянно. При этом очевидно, что в любом случае затраты по совершенствованию системы управления должны быть соразмерны объему бизнеса. Например: небольшое предприятие, делая соразмерные затраты, может построить такую же высокоразвитую систему управления, как и крупная компания. Кроме размера затрат большое значение имеет эффективность их использования. На рис. 6 стрелкой показана некоторая осредненная траектория организационного развития. На практике траектория организационного развития конкретной компании может существенно отличаться от средней. При эффективных затратах траектория будет более крутой, при неэффективных пологой.

Рис. 6

В табл. 2 представлены значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии разработанной моделью. Данные значения будут полезны для объективной оценки уровня развития конкретной компании.

Таблица 2
Модель управления бизнесом в интересах организационного развития компании

Фазы контура управления	Уровень развития 1	Уровень развития 2	Уровень развития 3	Уровень развития 4	Уровень развития 5
Формирование миссии компании	Миссия не объявлена	Формально определено внешнее представлении миссии	Наряду с внешним представлением разработано внутреннее представление миссии	Миссия регулярно корректируется. Внутреннее представление миссии содержит детальное описание принципов построения бизнеса	Миссия становится инструментом построения кооперации вокруг заказчика
Определение целей компании и ее бизнес–единиц	Цель – выйти на уровень самоокупаемости и закрепиться на рынке	Цели компании декларативные и не связаны с миссией	Цели компании увязаны с миссией в единое жестко определенное «дерево» целей	Цели увязаны с миссией предприятия, объективно отражают направления деятельности, опирающиеся на рациональное использование всех ресурсов компании	Цели направлены на сокращение издержек потребителя за счет создания временных и постоянных альянсов на основе рационального использования нематериальных активов
Планирование	Реакция на события	Формальные оперативные планы деятельности «от текущих результатов прошлого»	Корпоративная стратегия жестко определена на долгосрочную перспективу. Построены основы системы бюджетирования	Корпоративная стратегия определена на долгосрочную перспективу с рациональным перераспределением ресурсов внутри предприятия. Построена система гибкого бюджетирования	Корпоративная стратегия определена на долгосрочную перспективу с рациональным перераспределением ресурсов предприятия в рамках альянса предприятий
Организация стратегического и оперативного управления	Руководитель единолично принимает управленческие решения на всех участках деятельности	Формализация структур управления бизнесом	Оптимизация бизнеспроцессов оперативной деятельности	Оптимизация используемых ресурсов	Оптимизация интеллектуальной собственности
Система контроля и регулирования деятельности	Руководитель единолично осуществляет контроль деятельности управленческого аппарата и производства	Руководитель в принятии решений руководствуется учетноотчетными данными административных отделов в интересах роста выручки	Контроль и регулирование делегируется менеджменту компании в интересах повышения прибыли, финансовоэкономический анализ деятельности		Единая система сбалансированных показателей, ориентированная на участие сотрудников в повышении стоимости компании, регулярный стратегический анализ деятельности

В интересах выживания компания должна преодолевать кризисные точки в своем развитии. С этой целью компания должна регулярно совершенствовать свою систему ведения бизнеса, осуществляя преобразования от предыдущего уровня к последующему.

Рассмотрим процесс успешного совершенствования системы управления более подробно. Для перехода с уровня "замысла создания компании" на уровень "реализованная бизнес идея" руководство компании вынуждено нести затраты на претворение в жизнь бизнесидей по организации производства продуктов (услуг).

Для достижения уровня "рационального управления функциями (формализация бизнесструктур)" руководство компании несет затраты на создание корпоративных стандартов управления, регламентирующих ее деятельность. При этом должно быть обеспечено соответствие организационнораспорядительной документации фактическому распределению функций между организационными структурами компании. В стратегическом контуре управления важно уже на этом этапе заложить элементы выбора наиболее эффективного позиционирования компании и постановки корректных целей.

Для достижения уровня "рационального управления процессами" необходимы затраты на оптимизацию бизнеспроцессов оперативной деятельности. Оптимизация бизнеспроцессов (как продуктивных, так и обеспечивающих) на данном уровне должна осуществляться на регулярной основе. Помимо оперативной деятельности для решения стратегических задач важно уже на этом этапе оптимизировать различные виды анализа: маркетинговый, финансовоэкономический, организационноуправленческий и др.

Для достижения уровня "рационального управления потенциалом компании" должны производиться затраты на оптимизацию стратегического и оперативного управления компанией, которые и определяют оптимальность используемых ресурсов. Стратегический контур управления должен обеспечивать выбор наиболее эффективного позиционирования компании на рынках и выработку соответствующей стратегии достижения поставленных целей. Оперативный контур управления должен обеспечивать выбор эффективных способов реализации стратегии предприятия. Рациональное управление потенциалом подразумевает также наличие развитой системы мотивации персонала компании. Кроме этого, система управления должна обеспечивать рациональное распределение полномочий по принятию управленческих решений на средний уровень менеджмента в рамках их компетенции.

Для достижения уровня "рационального управления нематериальными активами" затраты должны производиться на оптимизацию интеллектуальной собственности, имиджа предприятия, отношений с клиентами и партнерами. Оптимальность использования нематериальных активов существенно зависит от качества персонала и эффективности его взаимодействия как внутри компании, так и с внешней средой. Рациональное управление нематериальными активами компании открывает перед компанией новые возможности. Повышение эффективности ее деятельности возможно уже не только за счет внутренних возможностей, но и за счет формирования своей среды окружения. Переход на пятый уровень предполагает принципиальный перенос внимания на сокращение издержек потребителя, а не только собственных издержек. При этом должны использоваться все возможности по разработке продуктовых программ за счет создания временных и постоянных альянсов на основе рационального использования нематериальных активов.

Таким образом, уровень развития системы управления зависит от того, сколько затрат было вложено в ее совершенствование. При этом следует отметить, что никакой собственник в здравом уме не будет производить затраты только ради стремления к совершенству, если последнее не будет приносить дополнительный доход. Отсюда следует, что любой переход к следующему уровню требует оценки эффективности проведения вышеописанных затрат.

В ряде случаев затраты на организационное развитие вообще не производятся: при отсутствии существенных внешних и внутренних предпосылок к изменениям, либо при отсутствии должного эффекта, либо просто при отсутствии средств. Для большинства предприятий такая тактика малоприменима. Основная их часть, с одной стороны, работает в динамической среде, а с другой стороны, имеет стремление к развитию и необходимые для этого средства. Для таких предприятий важно не только без потерь преодолевать кризисные точки, но своевременно осуществлять преобразования, исключающие само появление кризисов. Предлагаемая модель помогает оптимально производить затраты на организационное развитие, повышая качество системы управления от уровня к уровню.

Возникает вопрос, а можно ли достичь некоторого уровня развития, минуя предыдущий? Перескок через уровень без объективного учета внешних и внутренних предпосылок развития зачастую приводит лишь к неэффективным расходам на организационное развитие. На практике достаточно часто компании пытаются оптимизировать свои бизнеспроцессы, толком не разобравшись с функционалом. Происходит это по следующей причине. Хорошо известно, что такая управленческая технология, как оптимизация бизнеспроцессов может принести существенный эффект. Не оценив возможность и своевременность применения этой технологии, не одна, известная нам компания, затратила значительные средства на описание и оптимизацию бизнеспроцессов. При этом в компании зачастую отсутствовали чрезвычайно важные управленческие функции, связанные с анализом, прогнозированием, планированием и даже с регламентацией деятельности. То есть основное внимание уделялось форме, а не содержанию бизнеспроцессов. В результате титанических усилий были созданы тома описаний, а что с ними делать никто не знает.

Отсутствие системной проработки функционала компании приводит к тому, что в результате оптимизации бизнеспроцессов в лучшем случае улучшаются лишь некоторые локальные процессы. Средства на совершенствование системы управления затрачены, а ни о какой оптимальности серьезно говорить нельзя. Переход на новый уровень не происходит, да к тому же, как правило, появляется аллергия к организационным преобразованиям.

Аналогичные примеры можно привести, анализируя попытки проскочить и другие уровни организационного развития. Например, практически невозможно оптимально управлять ресурсами компании, не решив задачу повышения эффективности бизнеспроцессов оперативной деятельности.

Разработанная модель открывает возможности руководству компаний практически оценивать закономерности кризисных явлений, с которыми они могут столкнуться, выработать шаги их преодоления путем организации регулярного управления бизнесом, а также принимать грамотные решения по реструктуризации деятельности. Модель поможет принимать обоснованные решения по затратам на организационное развитие: стоит ли вводить специальную структуру, занимающуюся оргразвитием, когда стоит привлекать внешних консультантов, в каких объемах нужно выделять средства на обучение управленцев, какое и когда закупать программное и информационное обеспечение поддержки процессов управления.

Выводы:

1. Для достижения целей организационного развития требуется регулярное и целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразования функциональноорганизационной структуры, бизнеспроцессов деятельности, ресурсов с учетом персональных ценностей сотрудников.
2. Регулярное совершенствование системы стратегического и оперативного управления компанией как механизма организационного развитии позволяет с минимальными затратами осуществлять переход на новую стадию своего развития.
3. В большинстве случаев применение методов совершенствования системы управления, присущих для более высокого уровня развития, нежели объективно достигаемый, не дают положительного эффекта.
4. Модель позволяет трезво оценивать уровень развития конкретной компании, а также вырабатывать конкретные мероприятия по преодолению возникающих проблем в бизнесе.
5. Компания должна реально оценить собственные возможности по организационному развитию и совершенствованию системы управления. Для решения сложных проблем целесообразно привлекать специалистов в области управленческого консалтинга.

Литература

1. Калянов Г.Н. Консалтинг: от бизнесстратегии к корпоративной информационноуправляющей системе. М:, Горячая линия Телеком, 2004.
2. Организационное развитие компании http://www.psymanager.km.ru/social/orgdevelop/file_definition.html
3. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития. .
4. Яцына А. Коечто об эволюции сообществ.

6.1. Возникновение концепции «организационное развитие»

6.3. Понятие и отличительные особенности организационного развития

6.4. Программа работ по организационному развитию и организационное изменение

6.5. Модели организационных изменений

6.6. Интервенции организационного развития

6.1. Возникновение концепции «организационное развитие»

Развитие научно-технической революции XX в. вызвало переворот в материальных условиях существования и развитии общества. Это привело к качественным преобразованиям и изменениям во всех сферах и элементах производства: комплексная автоматизация, кибернетизация, электрификация, роботизация, компьютеризация, химизация, биологизация, создание новых технологий и т. п. Однако, например, в США уже 70-е годы показали, что информационный и кибернетический подход в управлении, характерный для предыдущего десятилетия, не дал больших результатов. Обеспечить функционирование производства и повышение его эффективности, опираясь главным образом на технические средства и методы рациональности, не реализуя достаточно полно человеческие ресурсы организации, удавалось все реже и реже. Добиться же активного использования в производстве квалифицированной рабочей силы старыми приемами стало невозможно.

П. Друкер писал, что только человеческие ресурсы могут производить экономические результаты. Все другие ресурсы подчиняются законам механики. Их можно лучше использовать, но выход никогда не будет большим, чем сумма вводов. По его мнению, задача менеджмента заключается в том, чтобы сделать знания производительными. Рабочий, занятый физическим трудом, – это уже «вчера». Необходимо особое внимание уделять рабочему, обладающему знаниями. Это главный ресурс организации и главный объект затрат развитой экономики. Но чтобы знания были производительными, подчеркивал П. Друкер, необходимо осуществить решительные изменения в структуре организации.

В изменившихся условиях нужны были новые управленческие средства, учитывающие новые реальности и способные повысить эффективность работы компаний без больших дополнительных затрат. Одним из таких средств управления современной организацией стал подход, основанный на концепции «организационного развития» (organization development).

Начало работы по организационному развитию относится к концу 50-х годов. Главные черты этой концепции были сформулированы в США в конце 60-х – начале 70-х годов.

Непосредственное влияние на появление и формирование организационного развития оказали следующие факторы: 1) изменение условий функционирования фирм; 2) повышение роли человеческого фактора в современном управлении; 3) накопление достаточного эмпирического материала в области исследования группы и групповой динамики.

Изменение условий функционирования фирм было связано с научно-техническим прогрессом, высокой динамичностью среды, интеграцией рынков сбыта, сокращением жизненного цикла продукта, развитием технологий и средств коммуникации, повышением роли специалистов на фирме, изменением организационных структур, усложнением управления производством в связи с ростом масштабов производства, углублением его специализации и кооперирования, расширением хозяйственных связей и вызывало необходимость приспособления организации к быстроизменяющимся внешним и внутренним условиям ее жизнедеятельности.

При постоянных изменениях система управления, основанная на бюрократической модели организации, является недостаточной. Актуальной становится проблема гибкости, адаптивности, роста предприятия. Все большее значение приобретает управленческая власть, основанная не только на делегированных правах, но и на знаниях и компетенции менеджера.

Перед руководством компаний встает необходимость решать одну из важных задач - научиться осуществлять перевод всей системы управления для достижения поставленных целей в новое состояние в соответствии с изменившимися условиями . Способность перестраивать работу фирм, исходя из меняющейся обстановки, становится характерной особенностью управления фирмой, которая все больше нацеливается на постоянное осуществление организационных изменений.

Повышение роли человеческого фактора в современном управлении происходит в связи с осознанием новой роли рабочих и управляющих и предъявлением к ним новых требований. Все больше начинает цениться работник, обладающий знаниями, и менеджер, умеющий мобилизовывать и направлять всю человеческую энергию организации на достижение поставленных целей.

Накопление достаточного эмпирического материала в области исследования группы и групповой динамики. В конце 50-х годов в США в результате исследований были получены профессиональные знания и технологии групповой динамики, которые попытались применять для улучшения работы команды и межгрупповых отношений в организациях. Первые отчеты об этой работе были поддержаны, и вскоре внимание было направлено на другие человеческие, индивидуальные и социальные процессы в организациях, такие как дизайн рабочих задач, организационная структура, разрешение конфликтов, формирование и реализация стратегии и т. п.

Первоначальной идеей организационного развития было помочь людям сообща регулировать культуру организации так, чтобы достигать целей и намерений организации и одновременно продвигать вперед человеческие ценности.

6.2. Основные принципы и ценности, лежащие в основе организационного развития

В основе концепции ОР лежат определенные убеждения, верования, нормы и ценности, связанные с определенной организационной культурой.

В 1975 г. Ф. Хьюз перечислил 13 предположений, которые лежат в основе организационного развития. Понимание их очень важно, так как они содержат практический опыт тех, кто использовал этот комплекс методов проведения изменений.

1. Люди имеют потребности в личностном росте и совершенствовании. Наибольшая вероятность удовлетворения этих потребностей существует в условиях, когда им оказывается поддержка или бросается вызов.

2. Большинство работников используется недостаточно, они способны брать на себя больше ответственности за свои действия и вносить больший вклад в достижение целей организации, чем это допускается обстановкой во многих организациях.

3. Трудовые коллективы сами по себе нейтральны. В зависимости от типа группа может приносить организации либо пользу, либо вред.

4. Трудовые коллективы могут существенно повысить свою эффективность при удовлетворении индивидуальных потребностей и выполнении требований, предъявляемых организацией, благодаря совместной работе в режиме сотрудничества.

5. Для повышения эффективности работы коллектива формальный лидер не должен осуществлять руководящие функции все время и при всех обстоятельствах. Члены коллектива могут действовать более эффективно, если они помогают друг другу.

6. Поскольку организация является системой, изменение одной из подсистем (социальной, технической или управляемой) повлияет на другие подсистемы.

7. Большинство людей обладает эмоциями и склонностями, которые влияют на их поведение, однако принятый в организации порядок подавляет проявление этих эмоций и симпатий, что отрицательно сказывается на решении проблем, получении удовлетворения от работы и на личностном росте.

8. В большинстве организаций уровень межличностной поддержки, доверия и сотрудничества существенно ниже, чем это желательно и необходимо.

9. Хотя стратегии «победа или поражение» могут применяться в определенных ситуациях, ситуации «победа или поражение» снижают эффективность работы как организации в целом, так и отдельных ее сотрудников.

10. Многие столкновения характеров между отдельными работниками и коллективами вызваны структурой организации, а не участниками столкновений.

11. Когда человеческие чувства рассматриваются как важная информация, открываются дополнительные возможности для совершенствования управления, обмена информацией, постановки задач, сотрудничества между коллективами и получения удовлетворения от работы.

12. Смещение акцента при разрешении конфликтов с «принятия указов» и «заглаживания» проблем к открытому обсуждению идей облегчает как личностный рост, так и выполнение задач, стоящих перед организацией.

13. Организационная структура и организация труда могут быть изменены для более полного удовлетворения потребностей одного работника, группы и предприятия в целом.

Международная ассоциация консультантов при участии членов Портсмаус Консалтинг Груп считает, что в основе организационного развития лежат следующие основные принципы и ценности:

· В любом деле существуют различные подходы и множество реальностей; все они имеют право на существование и свои ценные стороны.

· Каждый участник процесса развития организации может и должен высказывать свое мнение для того, чтобы добиться согласия, решить проблемы и реализовать планы.

· Развитие организаций – эффективный метод в демократическом обществе. Этот метод включает: открытость; контроль своих действий; диалог между людьми, обладающими одинаковой властью и стремящимися к выработке решений и разработке новых направлений.

· Постоянно должен соблюдаться баланс между интересами отдельного сотрудника и организацией.

· Работа в группе чаще всего увеличивает эффективность принятия творческого решения и надежность его реализации.

· Сотрудничество помогает понять, планировать и управлять изменениями в организации.

· Люди - главный инструмент изменений. Профессиональные консультанты, являясь проводниками перемен, должны уделять большое внимание собственному развитию, включая работу над прояснением своих личных ценностей, задач и целей.

· Каждый человек имеет право на свой выбор в том, в чем он хочет проявить инициативу, и право на то, как реагировать на перемены.

· Ценность работы не ограничивается только материальной стороной, она может быть составляющей личных целей.

· Существуют определенные характеристики здоровой системы (отдельные люди, группы, организации и страны), которые нуждаются в специфическом подходе и с которыми работают специалисты по развитию организаций. Эти два подхода в определении ценностей, лежащих в основе организационного развития, достаточно близки и подчеркивают роль человеческого фактора и человеческих отношений в деятельности организации.

Таким образом, набор норм и ценностей составляет неотъемлемую часть организационного развития. Нормы, ценности и верования – это все факты или предположения, которые воспринимаются человеком как правда и которые обеспечивают структуру и стабильность людям, поскольку они пытаются понять мир вокруг них.