Самый высокий моральный дух существует тогда, когда вы не слышите о нем ни единого слова.

Если о нем только и болтают, моральный дух обычно низок.

(Дуайт Дэвид Эйзенхауэр (1890–1969))

В условиях организации моральный дух – это состояние коллективного бытия, дух, господствующий в группе и засвидетельствованный уверенностью, энтузиазмом, дисциплиной группы и ее склонностью выполнять работу настолько хорошо, насколько ее можно сделать. Впрочем, моральный дух на рабочем месте может быть весьма неуловимым, зачастую непостоянным, динамичным.

В последние годы среди управляющих человеческими ресурсами стало популярным убеждение, что одно лишь доброе отношение к подчиненным способствует подъему морального духа на предприятии. Это убеждение никому не вредит, но фактом остается то, что люди проводят на работе значительную часть своей жизни, и для подъема морального духа на предприятии требуется нечто большее, чем простое соблюдение этикета или периодическое произнесение зажигательных речей.

Более того, менеджеры склонны полагать, что любая эффективная программа подъема морального духа, будь то план финансовых стимулов, повышение заработных плат или сочетание дорогостоящих пособий и льгот, стоит денег. Владельцы компаний часто жалуются на то, что люди уходят туда, куда текут деньги. «Ложь! – уверен консультант Роджер Э. Херман (2000). – Все исследования показывают противоположное. Люди жаждут получить возможности для роста на своих рабочих местах. Они страстно хотят должностного продвижения и повышения собственного престижа, а также увеличения возлагаемой на них ответственности и расширения своих возможностей».

Исследования показывают, что факторы, которые увеличивают удовлетворенность сотрудников и поддерживают у них ощущение счастья, даже нельзя купить. Вместо убеждения, получившего в последнее время признание, стоит применить немного психологии, которая предлагает более успешные малозатратные, а то и вовсе бесплатные возможности повысить и укрепить моральный дух.

Прыгающее судно

Консалтинговая фирма Employee Retention Strategies сообщает удивительные данные: в опросе, проведенном в 2007 г. Обществом управления человеческими ресурсами и сотрудниками принадлежащего Wall Street Journal сайта CareerJournal.com, 75 % опрошенных сотрудников заявили, что «ищут работу».

Стратегия 1: выясните вклад и степень участия

Люди хотят вносить вклад в дело, в которое они верят, где будет признана ценность их участия. Поэтому возможность свободно высказать свои мысли – один из главных факторов поддержания морального духа.

Рассмотрим результаты недавнего исследования, проведенного Национальным институтом бизнес-исследований (NRBI). Исследование было построено таким образом, чтобы подвергнуть анализу коренные причины низкого морального духа сотрудников одного из крупнейших поставщиков медицинских услуг и высокую текучесть кадров в этой компании. Как обнаружили специалисты NRBI, главной психологической причиной, которая оказывает влияние на всех сотрудников, является уверенность, что начальники не ценят их вклад в работу компании.

Специалисты NRBI разработали «программу великих идей», оказавшуюся весьма успешной корректирующей стратегией. Сотрудников компании попросили представить свои соображения, как сделать работу более эффективной, как сократить издержки или повысить доход компании. Сотрудникам сказали, что все высказанные ими идеи будут оценены и что количество достойных признания идей не станут ограничивать. Все, кто представил соображения, которые были реализованы, получили признание в пределах компании и бонусы, соизмеримые с финансовым эффектом той или иной идеи.

Программа великих идей, моментально улучшившая результаты проведенного NRBI исследования на 60 %, оказалась успешной по трем причинам:

1) эта программа поощряла обратную связь с сотрудниками и связь по вертикали;

2) эта программа была открыта для всех, но вознаграждала только тех, кто действительно этого заслуживал;

3) бонусы, полученные победителями, были профинансированы за счет дополнительных средств, генерированных самой программой, которая окупилась с лихвой.

Пригласите сотрудников вносить вклад в дискуссии, которые ведут управляющие, и принимать участие в решении проблем организации. Исследования позволяют предположить, что сотрудников мотивируют взаимодействие, дискуссии, возможность выдвинуть собственные идеи и получить на них отклик. Таким образом, создайте демократию на рабочем месте (или определите периоды такой демократии), в рамках которой у каждого есть возможность участвовать в принятии важных решений.

Когда в организациях поощряют условия, наделяющие сотрудников новыми возможностями (позволяют людям самим определять свои обязанности, сроки выполнения заданий, цели и т. п.), сотрудники становятся собственниками судьбы корпорации, в которой работают и трудятся с большим вдохновением.

Не следует недооценивать мощное эмоциональное воздействие, которое оказывает наделение сотрудников хотя бы малой долей управления. В другом исследовании, не связанном с упомянутым выше, было показано, что те обитатели дома престарелых, которым дали больше свободы в таких вопросах, как возможность принимать незначительные решения, выбирать блюда из меню (а не есть то, что дают), а также маршруты для коротких вылазок за пределы интерната, были не так подвержены заболеваниям, а ежегодные уровни смертности среди обитателей подобных заведений снизились вдвое (Rodin, 1994).

Если возможность выбирать между тушеной капустой и телячьими отбивными может столь резко увеличить продолжительность жизни пожилых людей, вообразите, что может сделать наделение ваших сотрудников новыми возможностями.

Стратегия 2: социализация, положительная оценка и признание

Анализ стратегий повышения морального духа был бы неполным без внимательного рассмотрения новаторской работы профессора Гарвардской школы бизнеса Элтона Майо и его помощников Ф. Дж. Ротлишбергера и Уильяма Дж. Диксона по исследовательскому проекту, проведенному на заводе Western Electric Company"s Hawthorne Works (Mayo, 2007).

В компании Hawthorne Works было занято 40 тыс. человек, которые конструировали, собирали и испытывали кабельные системы, коммутаторы и распределительные устройства, реле, системы переключения и другое телекоммуникационное оборудование.

Исследователи, работавшие в Готорне, были первыми, кто обнаружил, что у рабочих есть коллективная жизнь, и продемонстрировал исключительно сильное влияние факторов межличностного общения на моральный дух рабочих. Часто считают, что Готорнский проект, в сущности, положил начало индустриальной психологии как особой научной дисциплины.

Готорнский эксперимент развеял миф о том, что индивидуальные способности – самые надежные предикторы эффективности работника. Хотя способности действительно указывают на физический и умственный потенциал индивидуума, самый важный показатель – производительность – подвержен очень сильному воздействию социальных факторов. Работники испытывают острую потребность в сотрудничестве и общении с коллегами. Изоляция лишает людей мотивации. Мы, люди – общественные существа.

Поощряйте взаимодействие сотрудников и находите возможности способствовать формированию товарищества и сообщества, основанного на сотрудничестве. Социальное взаимодействие положительно влияет на сотрудничество работников, позволяет с энтузиазмом каждый день приходить на работу и повышает моральный дух на предприятиях.

Однако исследование, проведенное в Готорне, показало намного больше того, о чем уже сказано. В известном смысле готорнское исследование было экспериментальным проектом с интересными выводами. Эксперимент был спланирован, чтобы измерить конкретное воздействие мотивационных стимулов, удовлетворенности работой, сопротивления изменениям, групповых норм, участия рабочих и эффективности руководства. Впрочем, никаких определенных корреляций производительности и независимых переменных, вроде денежных стимулов или перерывов в работе, выявлено не было. Ни положительных, ни отрицательных. Неважно, какие новые переменные вводились, эффективность труда рабочих в Готорне продолжала расти, вместо того, чтобы, как ожидалось, колебаться при введении каждой новой переменной. Почему?

Эффективность труда возрастала, потому что рабочих предупредили об участии в важном эксперименте. Исследователи поняли, что рост эффективности труда независимо от конкретных условий эксперимента подхлестывает психологический стимул, который получают люди, знающие, что их выделили из общей массы. Это заставляет работников почувствовать свою значимость. С тех пор данный феномен известен под названием «готорнского эффекта».

Поразительно простой, но мощный элемент повышения морального духа в рабочей атмосфере – просто помнить о том, что надо говорить спасибо. Работникам необходимо признание, которого удостаиваются их достижения. Возможно, самое важное заключается в том, что людям необходимо, чтобы их время от времени выделяли из общей массы. Не забудьте выразить признательность невидимым сотрудникам – секретарям, ведущим прием посетителей, вахтерам, уборщикам, делопроизводителям.

Фердинанд Фурнье, автор книги Why Employees Don"t Do What They"re Supposed to Do (1999), советует менеджерам хвалить подчиненных сразу же после того, как они успешно завершают выполнение задания, и добавляет, что похвала должна быть конкретной и искренней: «Благодарите подчиненных за то, что они подготовили отчет досрочно. Отметьте, что завершение работы было особенно впечатляющим».

Работники должны знать, что за свой вклад в командную работу они удостоятся равного с другими признания. Каждому необходимо чувствовать, что он – ценный член команды. Хотя это может казаться ребячеством, ищите возможности, чтобы отметить успехи торжественно и публично, особенно в тех случаях, когда людям приходится прилагать дополнительные усилия для выполнения поставленных задач. Опубликуйте вашу похвалу в бюллетене компании или разместите письма благодарности на доске, где помещают бюллетень по вопросам персонала.

В книге The Ten Ironies of Motivation (2002) консультант по вопросам вознаграждений и признания Боб Нелсон добавляет: «Работники более чем чего-либо другого хотят, чтобы работу, которую они хорошо выполнили, оценили те, к кому они относятся с большим уважением».

Избавляйтесь от балласта

Брюс Пфау и Айра Кей в книге The Human Capital Edge (2001) отмечают, что неспособность дисциплинировать или увольнять плохих работников – одна из самых опасных ошибок, какие только могут быть допущены руководителями компаний. Если тем, кто хронически не выполняет производственные задания, платят столько же, сколько платят высокоэффективным работникам, последние испытывают дискомфорт и часто указывают на это обидное для них обстоятельство в интервью перед уходом из компаний. По сути дела, они хотят, чтобы плохих работников увольняли.

Стратегия 3: инвестируйте в отношения менеджеров и работников

Люди уходят из-за менеджеров и начальников чаще, чем из компаний или с конкретных рабочих мест. Готорнский эксперимент показал, что отношения между начальником и подчиненным влияют на способ выполнения работниками распоряжений начальства. Простая демонстрация подчиненным того, что вы как начальник заботитесь о них, даже без похвалы повышает производительность и эффективность труда.

Моральный дух начинается с преданности подчиненных, а преданность возникает в отношениях между менеджерами и работниками. По словам Тома Рата, автора бестселлера Vital Friends (2006), вероятность удовлетворения своей работой сотрудников, у которых сложились тесные отношения с непосредственными начальниками, в 2,5 раза выше, чем у тех, у кого таких отношений нет.

Рат цитирует новое (2006) исследование, проведенное компанией Gallup и учеными Принстонского университета. В этом исследовании участников просили реконструировать свой рабочий день и отметить степень удовольствия, которое приносят им главные события рабочего дня. Затем участники исследования ранжировали людей, с которыми они работали, чтобы составить список тех, с кем им приятно общаться. Клиенты и покупатели заняли третье с конца место, коллеги оказались на предпоследнем месте, а на безнадежное последнее место были поставлены начальники. Взаимодействие с начальником, также имевшее место в рейтинге, доставляло работникам в среднем меньше удовольствия, чем домашняя уборка.

Рат считает, что один из секретов мастерства обучения менеджеров – умение воспринимать каждого работника как личность и адаптировать управление в соответствии с предпочтениями подчиненного. «Лучшие менеджеры мира– не только эксперты по системам, процессам и техническим дисциплинам. Такие менеджеры – эксперты по проблемам жизни подчиненных, – отмечает Рат. – Поэтому-то они повышают вовлеченность работников в жизнь компании, а также и производительность их труда».

Работники хотят, чтобы ими руководили менеджеры, интересующиеся, как подчиненные живут вне работы в компании. Работники нуждаются в таких менеджерах. Служба Gallup попросила восемь с лишним миллионов человек прокомментировать утверждение «По всей вероятности, мой непосредственный начальник (или кто-то другой на работе) интересуется мной как личностью». Обнаружилось, что люди, согласные с этим утверждением, предпочитают оставаться в компаниях, где они работают, имеют более преданных клиентов и демонстрируют высокую производительность.

Готорнский эксперимент пролил яркий свет на тот факт, что организации, в которых не уделяется достаточного внимания персоналу и культурным составляющим, стабильно менее успешны, чем компании, которые не упускают из виду данные аспекты. Современные исследования дают основания предполагать, что организации, в которых с должным вниманием относятся к глубоким чувствам работников и связующим их сложным отношениям, стабильно будут более успешными, чем компании, где пренебрегают этими вопросами. Другими словами, повышение морального духа – дело не столько механики или денег, сколько человечности.

Преимущество малого бизнеса

В мелких компаниях повышение морального духа сотрудников в целом менее сложная задача. В исследовании, проведенном недавно службой Gallup по заданию Marlin Company, отмечено, что 41 % сотрудников малых компаний «вполне удовлетворены» своей работой, тогда как среди работающих в крупных компаниях таковых лишь 28 %. Кроме того, 46 % сотрудников крупных компаний признаются, что работа часто мешает их личной и семейной жизни. Для сравнения: в малых компаниях такие сложности испытывает 31 % сотрудников. Наконец, служащие малых компаний находят на работе социальную поддержку вдвое чаще, чем люди, работающие в крупных компаниях.

Стратегия 4: когда деньги могут подрывать моральный дух и способность к творчеству

Атмосфера конкуренции зачастую является контрпродуктивной и, строго говоря, вредной. Элфи Кон в книге Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A"s, Praise, and Other Bribes (1999) приводит результаты многочисленных исследований, проведенных на предприятиях, показывающих, что когда служащих просят назвать наиболее важные из условий их труда и ранжировать их, деньги существенно отстают от таких факторов, как интересная работа и коллеги, с которыми приятно общаться. Интересно, что когда менеджеров спрашивают, что может являтся наиболее важным для их подчиненных, менеджеры ставят на первое место деньги, т. е. менеджеры управляют своими подчиненными исходя из ложной посылки.

По словам Кона, по меньшей мере в 70 % исследований установлено, что вознаграждения имеют свойство подрывать интерес к выполнению задач или портить поведение сотрудников. В качестве подтверждения Кон приводит убедительное исследование поведения работников компании Marshall Industries, крупной калифорнийской компании – дистрибьютора компонентов электронного оборудования. Господствующая в этой компании «близорукая, проникнутая популярным бихевиоризмом идеология чувствительности» проявилась в том, что компания подчеркнуто полагалась на финансовое стимулирование своих сотрудников. Затем наступил критический момент, когда финансовые вознаграждения фактически стали сдерживать развитие компании. Генеральный директор Роб Родин ликвидировал прежде всего соревнования и другие мероприятия, которые сталкивали сотрудников друг с другом, затем стимулирование управляющих и, наконец, заменил вознаграждения за эффективность (например комиссионные) тарифными ставками.

К чему же привели эти новшества? Главным результатом стал подъем морального духа работников. Продавцы начали сотрудничать. Текучесть кадров, составлявшая один из наиболее крупных скрытых расходов, которые приходилось нести при системе вознаграждений, сократилась на 80 %. А объем продаж (и доходность бизнеса) возрос весьма впечатляющим образом. За пять лет котировки акций компании выросли с 8 до 40 долларов за акцию, а ежегодный объем продаж увеличился с 575 млн до 1,3 млрд долларов.

Уделим еще немного времени рассмотрению этой концепции стимулирования, поскольку она противоречит представлениям большинства людей о том, что мотивирует человека.

В условиях организации слово мотивация часто ассоциируется со словами вознаграждение и наказание. В конце концов парадигма «вознаграждение – наказание» была нашим образом действий со времен промышленной революции, и лишь недавно мы начали сомневаться в ее эффективности. Модели «вознаграждения – наказания», пережитки классического бихейвиоризма Б.Ф. Скиннера, построены на предположении, что поведение мотивируют исключительно внешние факторы.

В теориях мотивации извне сама задача рассматривается как средство достижения конечной цели, как непременная предпосылка получения вознаграждения или избежания наказания. Напротив, в поведении, мотивируемом внутренними факторами, явного вознаграждения или внешнего принуждения не существует. Достаточным вознаграждением является сама деятельность. Оказывается, что внешние вознаграждения на самом деле могут ослаблять мотивацию.

Любопытнейшее исследование показывает интересную взаимосвязь, существующую между вознаграждением и поведением. В одном из экспериментов люди, которым платили по 100 долларов за выполнение некой задачи, оценивали эту задачу как более сложную и требовавшую больших усилий, чем те, что получали за выполнение той же задачи в таких же условиях 25 долларов. По мере увеличения суммы вознаграждения мотивация и заинтересованность работников снижаются (Freedman and Fraser, 1966).

Это и другие аналогичные исследования показывают: когда в уравнение вводят денежную сумму (или любую внешнюю компенсацию), люди начинают думать, что выполнение данной задачи требует именно такого вознаграждения. В многочисленных исследованиях процесса воспитания самых маленьких детей также сделан вывод, что вознаграждение ребенка за хорошее поведение лишь снижает внутреннее удовлетворение, которое мог бы получить ребенок в том случае, если бы такого вознаграждения он не получал.

Разумеется, люди должны зарабатывать себе на жизнь, и мы хотим, чтобы нам платили по заслугам. Суть приведенных выше выводов состоит в том, что нельзя бросать деньги человеку и ожидать, что его поведение изменится, а его производительность возрастет; в действительности, от внешних вознаграждений следует ожидать противоположного эффекта. Мудрый наблюдатель человеческого поведения Марк Твен в своем классическом романе «Приключения Тома Сойера» замечает: «В Англии есть богачи-джентльмены, которые в летние дни управляют четверкой, везущей омнибус за 20–30 миль, только потому, что это благородное занятие стоит им значительных денег; но, если бы им предложили жалованье за тот же нелегкий труд, развлечение стало бы работой, и они сейчас же отказались бы от нее» .

Оптимальную стратегию можно найти в более точном понимании нюансов человеческого поведения. Психолог Тереза Эмабайл, извлекая суть из результатов проведенного в 1984 г. исследования мотивации и вознаграждений, пишет: «Чем сложнее деятельность, тем сильнее ей вредят внешние вознаграждения». Таким образом, эти результаты объясняют, почему для сотрудников, занимающихся выполнением простых и даже требующих порой определенного творчества заданий, бонусы за качество труда могут быть вполне эффективными (что и подтверждают многочисленные другие исследования). И наоборот: сотрудники, работа которых требует определенной креативности и отличается большей сложностью, будут более удовлетворены и продемонстрируют большую производительность в тех случаях, когда им дают право выбирать задания, а их заработок не зависит напрямую от эффективности собственного труда.

Отсюда возникает и наш вывод. Ничто в природе не является точным подобием какой-либо иной сущности. Даже у близнецов разные отпечатки пальцев. Мы, люди, получаем настолько сильное удовлетворение от творческого мышления и творческой деятельности, что чувств, равных этому, просто нет. Это удовлетворение замыкает на себе наше внимание и нашу индивидуальность. Вы когда-нибудь замечали, какое удовольствие получает ребенок, нарисовавший картинку? Или хотя бы раскрасивший ее?

Нас влечет к тому, чтобы стать уникальными, чтобы проявить себя. Когда мы создаем нечто, мы чувствуем, что живем. Если человек просто занимается чем-то, никоим образом не требующим творчества, это может обернуться прекращением всякой деятельности вообще. Творчество позволяет нам подключаться к источнику вдохновения и придает нам ощущение того, что мы индивидуальны в этом мире. Немногие вещи улучшают моральный дух быстрее, чем данное работникам разрешение оставить отпечаток, след собственной уникальности на выполняемом ими проекте. Тем самым в задание привносится внутренне присущая ему мотивация.

Бумага или пластик?

Экономисты Александр Мас и Энрико Моретти провели эксперимент, чтобы узнать, замедляются ли темпы работы у рабочих, сотрудничающих с неторопливыми коллегами, или же имеет место противоположное явление, и отстающие начинают повышать темпы своей работы, чтобы ликвидировать отставание. Используя данные датчиков, установленных в большой сети гастрономов, экономисты измерили производительность кассиров и обнаружили, что когда среди кассиров появляются более эффективные сотрудники, темпы работы кассиров определенно возрастают. Анализ данных подтвердил, что это повышение производительности является результатом не морального импульса, заставляющего медленно работающих кассиров работать быстрее, и не взрыва вдохновения, побуждающего этих людей работать эффективнее. Скорее производительность труда кассиров возрастала именно в тех случаях, когда они были расположены так, что более эффективные работники могли видеть их. Те, кто работал менее эффективно не хотели, чтобы их рассматривали как некомпетентных работников или умышленно затягивающих обслуживание покупателей. Исследование привело к выводам: «Оптимальным сочетанием работников в смене является то, которое максимизирует разнообразие навыков».

См. также:

Главу 21 «Легкий способ проводить трудные изменения, не вызывая у сотрудников страха, разочарования и гнева».

Примечания:

Твен М . Приключения Тома Сойера / Пер. с англ. К. Чуковского. – Калининград: Калининград. кн. изд-во, 1975. – Гл. 2. – Примеч. ред.

В военной психологии боевой дух играет очень важную роль. Его заранее формируют в каждой личности для качественного настроя на результат. Многие восточные страны практикуют его повышение в обязательном порядке и это заметно сказывается на результате боевых действий.

Что такое боевой дух?

Считается, что боевой дух – это основное понятие, которое формирует моральную и физическую подготовку военнослужащего, включая все тяготы и лишения в период службы. В ход идут следующие способы для достижения цели:

• физические нагрузки;
• повышение выносливости и храбрости;
• следованиям воинских дисциплин;
• обучение командным работам и сплочённости.

Если моральный дух в воинской части пошел на снижение, то эта проблема коснется даже самых высших чинов. Правильный настрой дает силы двигаться дальше и не сдаваться, при этом преследуя свои личные цели. Правильно сформированная психика помогает организовать себя и команду, правильно провести первые действия и разработать стратегию, но результат противостояний будет зависеть еще и от навыков.

Проблема боевого духа

Правильная поддержка морального духа оказывает влияние не только в военных условиях. Морально сильные люди лучше развиваются в карьере, складываются хорошо и в целом реализация их в социуме проходит отлично. Если боевой дух у человека неустойчив и с ним имеются проблемы, то результатом может стать:

• замкнутость;
• одиночество;
• пессимизм;
• неуверенность в завтрашнем дне.

Как повысить боевой дух?

Стоит помнить, что боевой дух жизни имеет свойство постоянно понижаться. На это влияет множество факторов, таких как:

• место проживания;
• работа;
• отношение в семье;
• проблемы с друзьями;
• проблемы со здоровьем.

Зная, как поднять моральный дух, человек самостоятельно сможет контролировать свое состояние. Первое что нужно сделать – это выявить причину, которая влияет на внутреннее состояние. Как правило это событие, которое произошло недавно, но заклинило на себе все внимание оппонента. Специалисты советуют вернуться к проблеме и еще раз попытаться избавиться от груза, до момента пока он еще не затянул полностью.

Как поднять боевой дух сотрудников?

Многие работодатели сталкивались с проблемой поднятия боевого духа у своих сотрудников. Зачастую эти проблемы возникают после продолжительных выходных, неудачных сделок или задержек заработной платы. Главное в данной проблеме – это мотивация, которую должен предоставить каждый работодатель.

1. Материальное премирование за хорошо проделанную работу.
2. Предоставление выходных дней при работе в сверхурочные часы.
3. Повышение в должности успевающих сотрудников.

Главное настраивать боевой дух так, чтобы работа приносила коллективный результат. Если хорошо будет работать только один из ста человек, то сколько ни выплачивай ему премий, изменений в бизнесе не будет. Добиться общего подхода можно при частых совместных совещаниях и обсуждением проблем с каждым сотрудником, включая его в работу и настраивая на результат. Затраченное время покажет себя уже через несколько дней и эффективность работы повысится.

Как укрепить боевой дух?

Психологи разделяют укрепление боевого духа на три основных шага, после которых сломить человека становиться практически невозможно. Главное, следовать указаниям и не сходить с .

1. Избавиться от своих страхов как внутренних, так и внешних. Они проектируют в голове множество ситуаций, которым даже не суждено произойти, но постоянная паника убивает самооценку человека.
2. Прекратить испытывать к себе жалость. Постоянные переживания по поводу своей несчастливой судьбы запросто перечеркнут нормальное будущее.
3. Полностью отпустить и забыть плохие события из прошлой жизни. Тягостные обиды на себя и окружение будут тянуть назад, закрывая дорогу в счастливое будущее.

Полководцы и мыслители прошлого давно заметили прямую зависимость побед или поражений в войне от состояния нравственных сил войск. Так, в трудах военных теоретиков Запада Клаузевица, Фоша, Бернгарди, Жомини, русских полководцев и военных деятелей А. В. Суворова, М. И. Кутузова, М. И. Драгомирова, Г. А. Леера, Н. Д. Михневича и др. содержится немало оригинальных мыслей о месте и роли нравственных сил воинов в войне.

Если смотреть на солдата как на «артикул стреляющий», то «моральный дух будет дремать», справедливо полагал А. В. Суворов. В своих приказах М. И. Кутузов обращал особое внимание на создание высокого морального духа, ибо, как бы ни были вооружены войска, они могут остаться «бессильными тогда, когда не оживятся они воинским духом. Которой… не находит препон ни в каких предприятиях».

Генерал от инфантерии Н. Н. Обручев утверждал, что «…сила духа тогда только даст хорошего воина, когда ее будут воспитывать, когда нравственною стороною солдата будут заниматься постоянно». Участник Кавказской войны генерал Р. Фадеев считал высокий моральный дух особой чертой национального характера. «В каком же свойстве заключается русское преимущество?» - спрашивал он и отвечал: «Это знает Европа и каждый бывалый русский офицер. Оно заключается… в том духе, который заставляет русского человека подчинять свою личность миру, общине и действовать всегда артелью, по пословице „на миру и смерть красна“».

На таких же позициях стоял и военный педагог А. Мариюшкин, доказывавший, что «только духовно сильный боец способен выдержать тяжести испытания во время боя, только воодушевленные воинским духом войска способны к наступлению и победе».

Решающее влияние на состояние морального фактора морской пехоты, как и всей армии, всегда оказывали идеологические элементы. Они направляли их мысли, волю, чувства на выполнение воинского долга, конкретной задачи; аккумулировали всю духовную энергию морских пехотинцев для решающего броска, самоотверженного поступка, моральной выносливости.

Моральный фактор морской пехоты, как и всего народа и армии, определялся прежде всего характером существовавших в обществе общественных отношений, а также господствующей идеологией. Вместе с тем содержание морального фактора морской пехоты в годы войны в известном смысле определялось содержанием прошлого боевого опыта и боевых традиций этого рода сил флота. При этом зрелость морального фактора определялась величиной духовного богатства своего народа.

Еще в 20-е гг. ХХ в. в центре внимания многих известных военачальников были вопросы повышения морально-боевых качеств личного состава Красной Армии.

«Мы должны будем сказать, - писал М. В. Фрунзе, - что все-таки решающая роль принадлежит не технике, за техникой всегда находится живой человек, без которого техника мертва». Развивая эту мысль, полководец сформулировал важный вывод, что в будущей войне особое значение будут иметь «большая выносливость, большая выдержанность и главным образом крепкая мораль, способность и готовность идти на величайшие лишения и героические жертвы». В новых воинских уставах этого периода особое место занимали вопросы поддержания высокого морально-политического состояния личного состава. Задача воспитания воинов в мирных условиях, говорилось в Боевом уставе пехоты, - выработать «в них такие морально-политические данные, которые смогут обеспечить успех боя: единодушие, порыв, сознание необходимости добиться победы, бодрость, решимость в преодолении всех могущих возникнуть препятствий».

Тогда же было опубликовано немало интересных, содержательных статей о поведении воина в бою, в которых рассматривалась роль военно-этической теории в решении этой проблемы. Многие авторы справедливо отмечали, что политико-моральное состояние войск - специфическое проявление политической зрелости, нравственной закалки и «психологии мнений и настроений» воинов. Рассматривая политико-моральное состояние войск в военном плане, П. Изместьев, например, называл его показателем «моральной упругости», измеряемой количеством потерь, при которых войска не теряют боеспособности.

В ряде теоретических работ этого периода делалась попытка осуществить конкретный анализ политико-морального состояния армии, показать, что в нем заключается важнейшая характеристика проявления морального фактора.

В 30-е годы наиболее глубоко были разработаны проблемы морально-политического единства общества и армии, коллектива и коллективизма, а также категории воинского долга, ответственности, бдительности.

Многие положения и выводы предвоенной теории, связанные с изучением морального фактора, прошли проверку в годы Великой Отечественной войны. Это прежде всего касается положения о морально-политическом единстве народа и армии, о патриотизме как одной из самых ярких черт советского человека, об определяющей роли идеологической закалки в воинском коллективе и др.

Одним из важнейших принципов военно-этической теории всегда являлась постоянная готовность к защите Отечества. Этот принцип нашел широкое выражение в патриотических поступках морских пехотинцев, добровольно ушедших сражаться на сухопутные фронты. Уже в первые дни войны на флотах и флотилиях были поданы тысячи заявлений командиров и краснофлотцев с просьбой отправить их на фронт.

Следует отметить, что, как правило, на фронт направлялись только добровольцы, причем широко не объявлялось об этом. Однако краснофлотцы и старшины все-таки узнавали о наборе добровольцев в морскую пехоту и подавали рапорта.

Так, для оказания помощи войскам 14-й армии Северный флот в кратчайшие сроки сформировал несколько частей морской пехоты из моряков-добровольцев. Желающих идти в морскую пехоту оказалось более чем достаточно. В течение нескольких дней на кораблях и в береговых частях флота было подано свыше 12 тыс. рапортов с просьбой зачислить в ряды морской пехоты. Такая же обстановка царила и на других флотах. Следуя патриотическому порыву, только на двух крейсерах Черноморского флота в добровольцы записалось свыше 1300 человек, в т. ч. на крейсере «Ворошилов» - свыше 689 человек.

Формирование частей и соединений происходило в атмосфере наивысшего патриотического подъема. Отъезжавших на фронт краснофлотцев, командиров и политработников торжественно провожало командование флотов и флотилий. Военные советы флотов выпускали специальные обращения. Так, в обращении Военного совета Северного флота к морякам, идущим на сухопутный фронт, говорилось:

«…Товарищ! Ты идешь на сухопутный фронт, Родина- мать благословляет тебя на ратные подвиги. Всегда и везде помни, что ты славный потомок Нахимова и Корнилова, продолжатель дела революционных моряков Железнякова и Маркина, представитель героического Северного флота. Борись же с врагом храбро, мужественно, по-флотски. Через огонь великих сражений пронеси честь флотского воина, боевых традиций Русского флота. Где бы ты ни появлялся, вноси смятение и страх в стан врага, опрокидывай и гони их прочь с нашей священной земли. Ни шагу назад! Стой насмерть!»

И надо сказать, что уже в первых боях морская пехота оправдала оказанное ей доверие и показала свои высокие морально-боевые качества.

В одном из боев 18 июля 1941 года на дальних подступах к Мурманску старший сержант В. П. Кисляков, оставшись один на важной в тактическом отношении высоте, в течение часа до подхода подкрепления сдерживал натиск более 100 солдат противника. 13 августа 1941 года В. П. Кислякову, первому в Военно-Морском Флоте, было присвоено звание Героя Советского Союза.

В бою 2 августа этого же года был окружен морской пехотинец И. М. Сивко. Фашисты пытались взять его в плен, но отважный краснофлотец последней гранатой подорвал себя и окруживших его вражеских солдат. Указом Президиума Верховного Совета СССР от 17 января 1942 года И. М. Сивко было посмертно присвоено звание Героя Советского Союза.

В сентябре 1941 года в одном из батальонов морской пехоты Северного флота геройски сражались Георгий Сердюков и Александр Торцев. После ранения командира роты командование принял Сердюков, а раненого политрука заменил Александр Торцев. Выбив немцев с высоты, рота заняла на ней оборону. При отражении атак противника Торцев вел огонь из пулемета. В тот день морские пехотинцы удержали высоту. Действия Сердюкова и Торцева в роли командира и политрука оказались настолько умелыми, что они были оставлены в этих должностях, а Военный совет 14-й армии присвоил Сердюкову и Торцеву звания младших лейтенантов.

Как призыв к борьбе, как символ победы страну облетела весть о подвиге пяти моряков из 18-го батальона морской пехоты Черноморского флота (командир - капитан А. Ф. Егоров). 7 ноября 1941 года батальон вел оборонительные бои в районе деревни Дуванкой на стыке с 3-м Черноморским полком и 8-й бригадой морской пехоты. Противник любой ценой стремился прорвать здесь оборону морских пехотинцев и выйти в Бельбекскую долину, откуда открывался прямой путь к Севастополю, десятки самолетов бомбили позиции батальона.

Одновременно подразделение пехоты противника с семью танками перешли в атаку, но путь им преградили пять морских пехотинцев: политрук Николай Фильченков, краснофлотцы: Василий Цыбулько, Юрий Паршин, Иван Красносельский и Даниил Одинцов, вооруженные гранатами, бутылками с зажигательной смесью и пулеметом.

Уже в самом начале боя моряки уничтожили три танка, остальные четыре повернули назад. Спустя некоторое время противник повторил атаку уже при поддержке пятнадцати танков. Меткой очередью из пулемета Василий Цыбулько через смотровую щель поразил механика-водителя головного танка, который остановился. Затем, воспользовавшись замешательством противника, он связкой гранат подбил второй танк, третья бронированная машина была подорвана связкой гранат, метко брошенной политруком Фильченковым. Иван Красносельский бутылками с горючей смесью поджег еще два танка, но был тяжело ранен. В это же время уже раненый краснофлотец Цибулько метким броском связки гранат вывел из строя еще один танк, но получил второе ранение. Оставшиеся в строю морские пехотинцы Фильченков, Паршин и Одинцов продолжали сражаться. Они стреляли по смотровым щелям, бросали в танки гранаты и бутылки с зажигательной смесью. Израсходовав все боеприпасы, герои обвязали себя гранатами и бросились под немецкие танки.

Атака танков противника была отражена. Когда закончился бой, подоспевшие морские пехотинцы нашли истекающего кровью матроса Цыбулько, который в последние минуты своей жизни рассказал комиссару батальона о геройской гибели своих товарищей.

Указом Президиума Верховного Совета СССР от 23 октября 1942 года всем пяти морским пехотинцам было посмертно присвоено звание Героя Советского Союза.

Высшим проявлением морального духа морской пехоты в годы войны явился патриотизм и самоотверженное выполнение воинского долга. Это хорошо выразил словами одного из своих героев - морских пехотинцев писатель А. Платонов: «…Позади нас Севастополь, а впереди - все наше, большая вечная Родина… Будем драться, как спокон веку дрались русские, - до последнего человека, а последний человек до последней капли крови и до последнего дыхания!»

Наилучшим образом соединения морской пехоты проявили себя в битве за Москву. Характеризуя высокие морально-боевые качества морских пехотинцев 64-й морской стрелковой бригады, ее командир полковник И. М. Чистяков писал: «В боях под Москвой моряки покрыли себя неувядаемой славой. Их храбрость не была простой удалью или тем более ухарством. Это была отвага людей, одухотворенных сознанием великой цели, охваченных глубоким стремлением защитить, отстоять Родину!»

Как свидетельствует опыт Великой Отечественной войны, части и соединения морской пехоты, несмотря на большие потери, в ожесточенных боях с фашистами оставались морально способными решать самые сложные задачи командования. Именно в способности сохранять устойчивость в самой сложной боевой обстановке выражалось моральное преимущество морской пехоты, способной расширять человеческие возможности, использовать дополнительные нравственные и духовные силы для достижения победы над врагом.

Высокий моральный дух частей и соединений морской пехоты всегда основывался на ее славных боевых традициях.

Где бы морские пехотинцы ни сражались, они всегда проявляли свой исключительный характер, героизм и самопожертвование при выполнении воинского долга.

Туда, где в наиболее трудное для страны время требовались особая боевая дерзость и героический порыв, несокрушимая стойкость и упорство, как правило, направляли морскую пехоту.

Новый день, новые идеи, новые дела. Все куда-то спешат, чего-то добиваются, но только не вы и не ваша команда. Порою вам кажется, что вы одни идёте по тёмному туннелю, а просвета всё нет и нет.

Каждый, кто хоть раз руководил коллективом, подтвердит: современный бизнес - это гонка на выживание, и чтобы в ней преуспеть, необходимо поддерживать моральный дух коллектива на достаточно высоком уровне.

Порою сотрудники, работающие в крупных компаниях, начинают чувствовать, что на работе их не ценят, к их мнению не прислушиваются - следовательно, их опыт никому не нужен, и потому они начинаю терять всякий интерес к своим профессиональным обязанностям.

Руководитель - это тот человек, который должен решить непростую задачу: сделать свой коллектив инициативным, оптимистичным, заставить каждого сконцентрироваться на своей работе.

Каким же образом поднять моральный дух и заставить людей действовать, особенно когда дела идут из рук вон плохо, и при этом не упасть духом самому?

1. Возьмите себе за правило обсуждать все новости и сложные рабочие вопросы с сотрудниками и соответственно совместно планировать выход из кризисных ситуаций. Порою не всё так плохо, как кажется на первый взгляд. Более того, сообща всегда проще найти выход из тупиковой ситуации, чем в одиночку. Такое общение усилит ваш авторитет в глазах подчинённых, повысит к вам доверие, а сотрудники, в трудный период, не будут себя чувствовать покинутыми.

2. Недавние исследования в области психологии показали, что счастливы не те, у кого много денег, а те, у кого есть цель. Иными словами, самые счастливые люди - это те, кто знает, куда им двигаться дальше. И работа в этом смысле играет не последнюю роль. Любая цель должна быть чётко выражена, и ставить её нужно неизмеримо выше материальных стимулов. Людям хочется верить, что они делают что-то очень значительное, итогами чего в последствии можно будет гордиться. Цель не обязательно должна быть грандиозной. Слишком грандиозные цели зачастую вызывают чувство безнадёжности. Достаточно того, чтобы цель была достижимой, тогда после каждого успеха моральный дух будет укрепляться настолько, что вы будете всё быстрее и быстрее продвигаться вперёд.

3. Помните, что цель достигается поэтапно, и самое важное для любого руководителя - правильно определить эти этапы, установить промежуточные ориентиры. Слишком незначительные ориентиры не принесут радости, а только добавят цинизма и усугубят ситуацию. Самые верные цели - те, для достижения которых требуется небольшое количество времени.

4. Пусть каждый из сотрудников сконцентрирует свои усилия на тех участках деятельности, где они могут достичь наиболее реальных результатов. Это улучшит общую динамику и поможет избежать истерик, парализующих волю.

5. Не игнорируйте фактора личной заинтересованности каждого сотрудника. Когда интересы сотрудников и компании не совпадают, работники начинают сплетничать между собой, выплёскивать своё чувство обиды на окружающих, а это самым разрушающим образом сказывается на состоянии морального духа. Единственный способ бороться с этим - открыто обсуждать все возникающие проблемы. Но иногда это тоже не помогает, тогда лучше вовремя расстаться с наиболее не лояльными и агрессивными индивидуумами. Лучше расстаться с одним - двумя сотрудниками, пусть даже суперпрофессионалами, чем потерять весь коллектив.

6. Не отдаляетесь от вашего коллектива. Просто будьте одним из них. Показывайте своим сотрудникам, что вам понятны все их проблемы и страхи. Вы так же, как и они, переживаете трудный период.

7. Не устраивайте авралов. Помните, что сверхурочная работа зачастую загоняет в эмоциональный вакуум. Ваша занятость не должна быть в ущерб иным интересам и обязательствам. Ведь зачастую новые идей и стимулы приходят извне, из той большой жизни, которая кипит вокруг нас и которая в конечном итоге даёт нам силы бороться и идти дальше.

духовная готовность и способность войск (сил флота) переносить тяготы войны, активно вести военные действия в любых условиях обстановки и добиваться победы над врагом, сознательно отдавая для этого все свои силы. Является одним из наиболее важных факторов высокого боевого потенциала ВС, преодоления трудностей и достижения решительной победы. Показатель морально-психологического превосходства над противником.

Предусматривает сознательное отношение к данной войне, поддержку ее целей, глубокое понимание своего воинского и патриотического долга, готовность отдать все силы и жизнь для выполнения поставленных задач. Зависит от характера социального строя общества, степени единства армии и народа, патриотизма.

Повышение и поддержание высокого морального духа войск (сил флота) во всех войнах являлись предметом особой заботы полководцев и командующих, во многих случаях приводили к победе над численно превосходящим врагом.

Формируется и развивается в общей системе духовного воспитания народа, подготовки военнообязанных к воинской службе, морально– психологической подготовки личного состава ВС. Большое влияние на моральный дух войск (сил флота) может оказать благоприятный ход войны, одерживаемые армией и флотом победы или, наоборот, понесенные ими поражения, неуспехи, тяжелое положение в тылу.

Определенное влияние на моральный дух войск оказывают религия, воспитание народа на религиозных и национальных догмах. Вместе с тем, моральный дух может подрываться в результате крупных поражений, несоответствия целей войны интересам народа, а также в результате вражеской пропаганды. На этот случай должны быть заблаговременно выработаны соответствующие контрмеры.