Разъяснение клиенту возможных вариантов решения и анализ возможных последствий каждого из них. Консультант-помощник в решении управленческих проблем

Аргументы в пользу продукта или услуги являются одним из ключевых моментов в продаже. Казалось бы, что такого, описать свой продукт или услугу более красочно и красиво, детально описать его свойства и характеристики и, «дело в шляпе», клиент «растаял» и купил! Только здесь то и скрывается главная ошибка многих продавцов.

Задумайтесь, что интересует клиента больше всего в момент продажи (переговоров)? Думает ли он о Вас, продавце, о том какой вы хороший и какой замечательный товар вы ему предлагаете? Или, все-таки он думает о том, зачем ему нужен продукт, который вы предлагаете, и удовлетворяет ли он его потребностям (решает ли проблемы клиента). Как правило, клиент больше думает о своих потребностях и проблемах, а многие продавцы рассказывают о свойствах и характеристиках продукта, и в этих рассказах остается мало места клиенту.

Как же сделать так, чтобы в аргументах в пользу предлагаемого продукта нашлось место потребностям клиентов?

1. Анализ потребностей клиента.

Прежде всего, необходимо проанализировать ваш продукт с позиции удовлетворения потребностей клиента. Для этого можно использовать модель покупательских мотивов SABONE, сформулированную Ж.Ф. Кроларом. SABONE даёт ответ на вопрос, что мотивирует потребителя к совершению покупки и представляет собой хороший аналитический инструмент для построения аргументации в пользу вашего продукта (услуги).

SABONE расшифровывается как:

- S (securite) – безопасность покупки, то есть безопасность товара для потребителя. Потребитель должен быть уверен в том, что покупка безопасна для потребления. Имеется в виду сертификаты и гарантии на продукт.

- A (affection) – привязанность, лояльность покупателя к определённой торговой марке. Выражается в частоте совершаемых покупок данного товара. Как правило, привязанность будет сформирована, если после совершения первой покупки товар эмоционально сможет удовлетворить потребителя, и окажется соответствующим его покупательским предпочтениям.

- B (bien etre) – удобство. Факторы, облегчающие употребление товара: бесплатная упаковка, лёгкий вес, длительность хранения, избавление от множества лишних действий при покупке, своевременная доставка и прочие характеристики товара или сервиса. Данный мотив немаловажен для выбора той или иной услуги в одной категории и, по сути, является его конкурентным преимуществом.

- O (orgueil) - гордость, престиж. Имиджевая компонента мотивирует нас на покупку не меньше, чем утилитарная польза от потребления товара. Мы готовы переплачивать за имидж и ту гордость, которую мы испытываем, являясь потребителями «дорогих» товаров. А само понятие «дороговизны» относительно и зависит от потребительских привычек и социального окружения.

- N (nouveaute) – новизна. Новые товары удовлетворяют любопытство и жажду новизны. Несмотря на предпочтения относительно некоторых торговых марок, потребители любят экспериментировать и пробовать «новинки», пополняя свой багаж любимых товаров и марок.

- E (economie) – экономичность. При совершении покупки цена является большой мотивацией. При прочих равных условиях потребитель, скорее всего, предпочтёт более дешёвый товар. Но при этом большинство продавцов совершают ошибку, предлагая «дешёвый товар» и не учитывая тот факт, что потребитель не хочет питаться дешёвыми продуктами, носить дешёвую одежду и ездить на дешёвых автомобилях. Фактор экономичности до покупателя можно донести, используя прилагательное «недорогой». Кроме того, цена должна быть оправдана в восприятии потребителя.

В ситуации, когда большинство названных мотивов удовлетворяется вашим продуктом, услугой, вероятность покупки во много раз вырастает.

Запишите, каким образом ваш продукт удовлетворяет каждый из перечисленных выше мотивов клиента.

После того, как станет понятно, каким образом ваш продукт повлияет на мотивы клиента, можно переходить к выработке аргументации в пользу вашего продукта.

2. Аргументация на языке выгоды.

Как уже говорилось выше, основная ошибка продавцов в момент аргументации, это описание свойств и характеристик продукта и отсутствие связи этих свойств и характеристик с потребностями клиента.

Для того чтобы аргументация была точно нацелена на нужды клиента, следует, приводит аргументы в пользу продукта, отражая два важных пункта:

• СВОЙСТВА
• ВЫГОДЫ

Свойства – это характеристики продукта (услуги), которые отражают описательные и рабочие особенности. Свойства могут отражать как специфику продукта (например, внешний вид, рабочие характеристики и т.п.), так и особенности сервиса предлагаемые вашей компанией (например, сроки выполнения и т.п.).

Выгоды – это интересы клиента. Это ответ на вопрос клиента: «Ну и, собственно что, из этого?»

Выгоды всегда должны быть осязаемы – деньги, время, имидж и т.д. Выгоды должны быть ориентированы на потребительские мотивы клиента. Таким образом, выгоды решают проблему, отвечают требованиям клиента, ориентированы на конечный результат.

ПОДДЕРЖКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ С КЛИЕНТАМИ НА БАЗЕ ЦЕНТРА ИНТЕГРИРОВАННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

Галямов А.Ф. 1 , Тархов С.В. 1

1. ФГБОУ ВПО «Уфимский государственный авиационный технический университет»

Дата публикации: 28.08.2013

Введение
Деятельность любой коммерческой организации неотъемлемо связана с процессом взаимодействия с клиентами. Более того, в результате взаимодействия организации с клиентами заключаются сделки, осуществляются продажи товаров и оказание услуг, что является основным источником дохода коммерческих организаций. В условиях высокой конкуренции во многих сегментах рынка, менеджерам организации, участвующим в управлении процессом взаимодействия с клиентами, приходиться принимать важные решения, последствия которых могут сильно сказаться на дальнейшей деятельности всей организации в целом.
Высокая сложность и масштабность процесса взаимодействия организации с клиентами приводит к необходимости разработки и применения систем автоматизации при управлении этим процессом для повышения качества и рациональности принимаемых решений. Это требование привело к появлению подобных систем автоматизации при управлении взаимодействием с клиентами и целой концепции клиент-ориентированного ведения бизнеса – Customer Relationship Management (CRM), успешно применяемой за рубежом и в России на протяжении двух десятилетий, например, в области Интернет-торговли . При этом для упрощения взаимодействия с клиентами целесообразно использовать центры интегрированного обслуживания клиентов (ЦИОК) или контакт-центры, в которых интегрированы функции телефонной связи, IP-телефонии, web-взаимодействия. Они позволяют организациям эффективно и качественно обслуживать множество обращений клиентов, поступивших по различным каналам связи. Несмотря на наличие функциональности анализа данных в существующих CRM-системах, механизм поддержки принятия управленческих решений в них практически не представлен. Этот факт подтверждает актуальность рассматриваемой задачи.

Процесс взаимодействия организации с клиентами и управление им
Процесс взаимодействия начинается со знакомства потенциального клиента с товарами и услугами организации. Информация о них распространяется в виде рекламы на различных площадках, подготовленной отделом маркетинга и направленной на определённую целевую аудиторию. Потенциальный клиент анализирует информацию о предложенных товарах и услугах, сравнивает их характеристики с аналогичными продуктами других организаций, изучает отзывы с целью принятия решения о заключении сделки – покупки предложенных товаров и услуг. Если потенциальный клиент принимает положительное решение, осуществляется сделка, и в дальнейшем в процессе владения и использования продукта происходит оценка его характеристик – качества, удобства, надёжности и т.д. Если опыт использования продукта был отрицательным, то клиент с высокой вероятностью прекратит взаимодействие с организацией. В ряде случаев его уход предотвратим, организация может вернуть его в ряды действующих клиентов, если предпримет специальные меры при взаимодействии. Если опыт оказался положительным, клиент, вероятно, совершит повторную и последующие сделки и станет действующим и активным потребителем продуктов организации. Все стадии процесса взаимодействия организации с клиентами показаны на рисунке 1.
Ценность клиента возрастает вместе со сроком взаимодействия. Как показывает анализ статистических данных, привлечение новых клиентов обходится в несколько раз дороже, чем удержание существующих . Поэтому важнейшей задачей при управлении взаимодействием с клиентами организации является распознавание вероятного ухода клиентов и принятие мер для их удержания, например, путём применения всевозможных маркетинговых стратегий (акций, скидок, бонусов и т.п.). В качестве показателей эффективности процесса взаимодействия с клиентами используются такие статистические данные, как количество и процент потерянных клиентов, количество и процент привлечённых клиентов, средние частота и сумма сделок и т. п.

Рис. 1. Стадии процесса взаимодействия с клиентами

Для повышения эффективности процесса взаимодействия организации с клиентами необходимо организовать управление этим процессом. В практике мирового и российского бизнеса уже более 15 лет используются программные комплексы различных CRM-систем. Подобные системы предназначены для централизованного хранения всей возможной информации о клиентах, её анализа, выявления проблемных клиентов, связи с ними по различным каналам взаимодействия и для решения других задач. В составе CRM-системы выделяются несколько аспектов работы: оперативный, коллаборационный и аналитический. Оперативный блок позволяет сотрудникам организации осуществлять быстрый ввод и доступ к информации о контрагентах, сделках, встречах, звонках и т. д. Коллаборационный блок реализует возможности автоматизации контактов с клиентами по различным каналам связи (телефон, веб-портал, электронная почта, социальные сети и другие каналы), в том числе для получения обратной связи, проведения опросов и т.д. В качестве механизма коллаборации используется ЦИОК, упрощающий процесс взаимодействия с клиентами за счёт автоматизации рутинных операций. Аналитическая блок CRM-системы позволяет обрабатывать «сырые» – статистические данные о процессе взаимодействия, выявлять закономерности, строить отчёты по различным критериям: построение воронки продаж, многомерный анализ данных (OLAP), оценка эффективности продаж и маркетинговых мероприятий. Перспективным направлением развития CRM-систем является Sales Intelligence CRM – использование интеллектуальных методов для повышения эффективности продаж. Также в составе CRM-системы выделяются три компонента: модуль автоматизации службы поддержки клиентов (Customer Service&Support, CSS), модуль автоматизации деятельности продавцов (Sales Force Automation, SFA) и модуль автоматизации маркетинга (Marketing Automation, MA). Схема управления взаимодействием организации с клиентами с помощью CRM-системы показана на рисунке 2:

Рис. 2. Схема управления взаимодействием организации с клиентами с помощью CRM-системы

Следует отметить, что разработка универсальной формализованной модели управления процессом взаимодействия организации с клиентами невозможна в силу его сложности и слабоструктурированности. Несмотря на это, повышение эффективности этого процесса возможно за счёт создания и применения системы поддержки принятия решений (СППР).
Поддержка принятия решений при управлении процессом взаимодействия с клиентами
Процесс поддержки принятия решений (ППР) включает несколько последовательных этапов, таких как анализ текущей ситуации, идентификация проблемы и постановка цели, поиск, извлечение и подготовка необходимой информации, формирование альтернатив (сценариев), выбор критериев для оценки альтернатив, проведение оценки сценариев, выбор наилучшей альтернативы, формирование соответствующего управляющего воздействия (исполнение сценария), выбор показателей эффективности управления процессом, мониторинг при управлении процессом (получение обратной связи), оценка результата .
На рисунке 3 показана схема ППР при управлении описанным выше процессом взаимодействия с клиентами.

Рис. 3. Схема ППР при управлении процессом взаимодействия с клиентами

Для анализа текущего состояния процесса взаимодействия с клиентами, для постановки цели, формирования, оценки альтернатив и выбора наилучшей из них, необходимо выбрать значимые объекты, участвующие в этом процессе, а также их параметры. Значимые параметры объектов и процессов описаны в виде теоретико-множественной модели:
МК = <ГК, СДД, ПД, КД, РВ>,

где ГК – группа, к которой относиться клиент;

СДД – социально-демографические данные;

ПД – персональные данные;

КД – контактные данные;

РВ – результаты взаимодействия клиента с организацией.

Параметры СДД, ПД и КД являются входными параметрами процесса управления взаимодействием с клиентом. РВ являются выходными параметрами и декомпозируются как
РВ = <ИС, ССС, КС, СС, СВ>,

где ИС – интенсивность сделок (продаж) – их количество за период;

ССС – средняя сумма сделки;

КС – суммарное количество сделок за весь срок взаимодействия с клиентом;

СС – общая сумма сделок за весь срок взаимодействия с клиентом;

СВ – срок взаимодействия с клиентом.

Динамика изменения интенсивности (количества) сделок за период оценивается как отношение разности интенсивностей сделок за два периода к разности продолжительности этих периодов. Динамика изменения средней суммы сделок оценивается аналогичным образом.
Основанием для выбора управляющих воздействий на процесс взаимодействия с клиентом является его статус – комплексный показатель, характеризующий его ценность для организации .
Клиенту присваивается одно из следующих значений статуса:
- «Потенциальный клиент» – физическое или юридическое лицо, пока не являющееся клиентом, но входящее в целевую аудиторию, сформированную по результатам маркетинговых исследований.
- «Заинтересованный клиент» – потенциальный клиент, проявляющий интерес к продуктам (товарам и услугам) организации.
- «Активный клиент» – заинтересованный клиент, заключивший одну или несколько сделок с организацией (например, покупку товара или заказ услуги).
- «Потерянный клиент» – действующий в прошлом клиент, прекративший своё взаимодействие с организацией и не заключавший сделки долгое время.
Статус клиента присваивается на основе оценки таких его характеристик, как частота и сумма сделок. Чем выше значения этих характеристик, тем выше статус имеет клиент и тем больше его ценность для организации.
Также в качестве показателей для сегментации клиентов используются общая ценность и лояльность. Общая ценность равна бюджету клиента на сделки в данной категории потребления. Лояльность клиента к организации рассчитывается как отношение суммы его сделок с этой организацией к общей ценности клиента (таблица 1).

Таблица 1. Двухмерная шкала деления клиентов по ценности и лояльности

Ценность лояльность
Высокая	Перспективный клиент, следует прилагать большие усилия, использовать эффективные персональные каналы взаимодействия для повышения лояльности клиента.	Следует использовать персональные каналы взаимодействия для удержания клиента и поддержания его лояльности.
Низкая	Нецелесообразно тратить много усилий из-за низкой перспективности клиента.	Следует использовать дешёвые (низкозатратные) способы взаимодействия с клиентом для поддержания отношений с ним, сохранения его лояльности.

Управляющие воздействия на процесс взаимодействия с клиентами включают выбор предпочтительного способа взаимодействия с клиентами. Использование разных способов и каналов взаимодействия влечёт различные затраты. Контакт с клиентом может быть автоматизированным или выполненным сотрудником организации вручную. Например, позвонить клиенту может менеджер или автоматизированная система оповещения; электронное письмо может быть сгенерировано по шаблону или составлено вручную менеджером по работе с клиентами. Телефонные звонки обходятся, как правило, дороже, чем рассылка сообщений SMS, которая в свою очередь дороже, чем рассылка электронных писем или личных сообщений в социальной сети. Самым дорогим, но и самым эффективным способом взаимодействия с клиентом является персональная (личная) встреча. Также необходимо рационально выбирать периодичность контактов .
Центр интегрированного обслуживания клиентов позволяет осуществить реализацию управляющих воздействий, связанных с использованием различных способов и каналов взаимодействия с клиентами. Этот программно-аппаратный комплекс включает коммутационное оборудование и специализированное программное обеспечение для интеграции множества возможных способов взаимодействия с клиентами и единообразного обслуживания всех поступающих обращений клиентов централизованной группой операторов-сотрудников организации. Повышение эффективности обслуживания обращений проявляется в сокращении времени обработки заявок, увеличении количества обслуженных заявок и достигается за счёт использования автоматизированных средств вплоть до полностью автоматического режима оповещения клиентов и служб автоматической обработки вызовов в режиме интерактивного голосового меню (IVR).
Другим управляющим воздействием является персональное изменение цены для конкретного клиента или их группы. Например, клиенту, осуществляющему большое количество сделок, может быть предложена более низкая цена. А высоко лояльному клиенту, напротив, может быть сделано персональное эксклюзивное предложение по более высокой цене. Управляющие воздействия на клиента описаны в теоретико-множественном виде:
УВК = <КВ, СПВ, СО, Ц>,
где КВ – канал взаимодействия, используемый для обращения к клиенту; СПВ – способ взаимодействия (автоматизированный или ручной); СО – сотрудник организации, осуществляющий взаимодействие с клиентом; Ц – персональная цена при предложении сделок.
В качестве канала взаимодействия используется личная встреча, телефонный звонок на стационарный или мобильный телефон, телефонный звонок по каналу IP-телефонии или видео-встреча, SMS, сообщение по электронной почте, в службе мгновенных сообщений, в социальной сети или на веб-сайте организации. В качестве способа взаимодействия используется персональный контакт или автоматизированное сообщение.
Таким образом, задача ППР при управлении взаимодействием организации с клиентами сводится к выбору рационального управляющего воздействия – построению пар <МК, УВ> для всех клиентов, а также ранжирование клиентов по их ценности для организации.
Ранжирование клиентов производится на основе оценки значений векторного критерия оптимальности – их ценности для организации, включающего несколько компонент: динамику изменения интенсивности (количества) сделок за период, динамику изменения средней суммы сделок, среднюю частоту и сумму сделок. Задача многокритериальной оптимизации решается методом линейной аддитивной свёртки значений частных критериев оптимальности, умноженных на нормирующие весовые коэффициенты.
Заключение
Проведённый анализ этапов процесса взаимодействия организации с клиентами, теоретико-множественные модели, анализ схемы управления этим процессом и описанная схема ППР являются основой для разработки алгоритмического и программного обеспечения СППР при управлении процессом взаимодействия организации с клиентами. Применение данной СППР позволит ЛПР принимать рациональные решения при выборе управляющих воздействий в процессе взаимодействия с клиентами и, как следствие, способствует выстраиванию долгосрочных взаимовыгодных взаимоотношений организации с клиентами.
Рецензенты:
Юсупова Н. И., д.т.н., профессор, зав. кафедрой вычислительной математики и кибернетики Уфимского государственного авиационного технического университета, г. Уфа.
Исмаков Р. А., д.т.н., профессор, зав. кафедрой бурения нефтяных и газовых скважин Уфимского государственного нефтяного технического университета, г. Уфа.

Пристатейные списки литературы

1. Галямов А. Ф., Тархов С. В. Модели функционирования и организации хранения инфор-мации в системах интегрированного обслуживания населения // Вестник УГАТУ. Сер. «Управление, вычислительная техника и информатика». – Т. 16, № 3 (48). – УГАТУ, 2012. –С. 240–244. 2. Галямов А. Ф., Тархов С. В. Оптимизация процесса обслуживания клиентов с использова-нием контакт-центра // Компьютерные науки и информационные технологии: труды XIV международной конф. Гармиш-Партенкирхен, Бавария, Германия, 2012. – С. 124–126. (Ста-тья на англ. яз.).
3. Орлов А. И. Организационно-экономическое моделирование: теория принятия решений. – М.: КНОРУС, 2011. – 568 с.
4. Черкашин П. А. Готовы ли вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотноше-ниями с клиентами. – М.: Интернет-университет информационных технологий, 2004. – 384 с.
5. Юсупова Н. И., Харисов М. Н. Разработка математического обеспечения блока поддержки принятия решений по управлению взаимоотношениями с клиентами компании – юридиче-скими лицами // Вестник УГАТУ: науч. журн. Уфимск. гос. авиац. техн. ун-та., 2012. – № 8. –С. 61–66.

Галямов А.Ф., Тархов С.В. ПОДДЕРЖКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ С КЛИЕНТАМИ НА БАЗЕ ЦЕНТРА ИНТЕГРИРОВАННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 4;
URL: www.science-education.ru/110-9978 (дата обращения: 07.10.2013).

Стратагема 11. Вытаскивать хворост из-под котла

Костер, огонь, котел с водой. Если огонь сильный - вода кипит, если огонь слабый - вода теллая, если огня нет - вода холодна. Если вы хотите что-то сделать с водой,то можете поупражняться с котлом.

Взять его в руки и отнести от огня. Но это сложно, потому что котел горячий. Вы можете случайно обжечься или пролить воду и ошпарить кого-то другого. Другой вариант - подливать в когел холодную воду, но процедура становится слишком сложной. Возникает множество вопросов. Где брать холодную воду? Как сделать так,чтобы не переполнить котел до краев? Уверен, что, подумав, вы зададите еще пару-тройку непростых вопросов.

Что же делать? Управлять температурой воды, используя хворост. Убирая хворост, мы воздействуем на причину нагревания воды, то есть на огонь.

Может быть несколько вариантов трактовки стратагемы.

1. Остановить нечто а начале возникновения. Истребить причину. Пресечь в корне. Это стратагема устранения.

2. Выбивать почву из-под ног. Лишать основания. Перекрывать кислород. Это стратагема ослабления.

3. Создать тление. Не тушить конфликт, но и не развивать его. Создать холодный конфликт между группировками. Заморозить отношения. Это стратагема управления.

Книга Хуань-цэы говорит: «Подливая кипяток в кипящую воду, кипения, конечно, не остановить. Истинно понимающий корень дела убирает огонь, и все». В романе Цзин Хуа Юань есть отрывок, связанный слечением падучей. Приведем несколько строк: «Если она возникла из-за поедания той или иной снеди, то нежно заставить желудок переварить эту снедь. Если принимать различные лекарства, преследуя одну из перечисленных целей в зависимости от конкретного случая, не надо будет лечить от страха; страх исчезнет сам собой. Такой образ действий называют «вытаскивать хворост из-под котла».

Глава 11. Стимулирование клиента на принятие решения.

Давайте вспомним поедмнок Геракла с Антеем. Как известно, последний вызывал всех встречных путников на бой. Сам Антей питался энергией от земли, и чем больше он лежал на лопатках, тем сильнее становился. Доведя противника до полного изнеможения, Антей убивал его.

Когда Геракл и Антей стали драться, Геракл бросил своего противника на землю, предполагая, что тел самым лишит его силы. Каково же было удивление Геракла, когда он увидел, что Антей буквально наливается силой, лежа на земле. Второй раз Антей сам специально упал на землю, чтобы напитаться энергией. Тут-то Геракл и понял, в чем дело. Он обхватил Антея, сломав ему ребра, и поднял над землей. Геракл держал Антей на весу до тех пор, пока тот не испустил дух.

Еще одна история. Битва под Гуаньду. Одним войском командовал Цао Цао, полководец ханьского императора, другим войском командовал Юань Шао, правитель областей Вин, Цзи и Цин. У Юань Шао было в подчинении 100 тысяч хорошо подготовленных воинов, у Цао Цао е распоряжении была дэа-дцатитысячная армия и провиант на исходе. Но Цао Цао решил воспользоваться стратагемой «вытаскивать хворост из-под котла». Он выбрал 5000 лучших солдат и замаскировал их под воинов противника, дав воинам знамена Юань Шао. Они проникли во вражеский лагерь и подожгли его. Более того, тысяче воинам Юань Щао были отрезаны носы, а их лошадям - языки. Акция устрашения сработала как нельзя лучше. Армия Юань Шао была деморализована. Вера в победу - это и был тот хворост, которым Цао Цао благодаря своим хитрым действиям убрал из-под котла боевой мощи Юань Шао. В результате Юань шао занемог и умер. Армия его была окончательно сломлена морально. Победа была в руках Цао Цао.

Множество клиентов охотно контактируют с вами, но с трудом принимают решения, тем более такие, которые выгодны вам. Отрицательное решение клиента - тоже результат, но не тот, который вам нужен. Эта глава посвящена тому, как подталкивать клиента к принятию решения. Б своей практикея не раз встречался с клиентами, для которых процесс продаж растягивался на многие месяцы. Клиент требовал все больших и больших уточнений, все больших уступок с моей стороны. На какие-то условия я мог пойти. Что-то было явно невыгодно, поэтому приходилось отказывать клиенту, долго объясняя ему, в чем тут дело и как такая уступка с моей стороны может помешать нашему общему делу - увеличению его доходов. Но как только переговоры подходили к принятию решения, клиент придумывал новый повод для отсрочки решения.

Вам необходимо учитывать такие ситуации.

364 ? Глава 11. Стимулирование клиента на принятие решения.

Вам также нужно принимать во внимание такие ситуации, когда клиент принимает решение чрезвычайно поспешно, не приняв во внимание все факторы. Следует уметь работать с такими ситуациями, когда клиент принимает решение не в нашу пользу. Что делать в таких случаях и как влиять на его решение? Задумайтесь о том, какие основные факторы влияют на решение клиента при приобретении товара и услуги?

Более того, в свободное время нелишне будет совершить замечательный экскурс в психологию оценки и принятия решения. Скажу вам откровенно, книга Скота Плауса «Психология оценки и принятия решения» долгое время являлась для меня настольной, Я просматривал ее если не каждый день, то уж каждую неделю точно. Мне кажется, что я знаю содержание этой книги наизусть. Я уверен, что безгранично уважаемый мной Скот Плаус не обидится, если я порекомендую читателям этой книги прочесть и его труд.

Первое правило завершения сделки гласит следующее.

Задав вопрос на завершение сделки, заткнись и жди, пека клиент не ответит.

Если вы стимулируете клиента к принятию решения, то вам необходимо создать атмосферу, в которой клиент действительно сможет принять решение. Решение - это всегда некий экстремум, некий максимум или минимум души, в котором клиент должен пребывать, чтобы сказать в первую очередь себе, а затем уж и вам «да» или «нет». Принятие решения происходит по-разному, о чем мы немало говорили до этого. Но в любом случае за решение клиента ответствен один из психических механизмов, будь го полное осознание при принятии решения, или эвристика репрезентативности, или эвристика доступности, или еще что-либо. (Иногда я использую некоторые научные термины, понимая, что эту книгу читают люди с интеллектом достаточным, чтобы воспринимать их).

Итак, вы задаете клиенту вопрос «Когда мы начнем работу?» Теперь важно дать ему возможность принять решение. Сделайте паузу и ждите. Прошел весь цикл продаж, вы создали благоприятное первое впечатление, вы ориентируетесь в клиенте, понимаете его потребности и желания, можете определить типовое поведение клиента, вы ярко аргументировали преимущества и выгоды работы с вашей компанией, вы презентовали свой продукт, обработали те возражения,

Способы завершения сделки? 365

которые возникли у клиента в процессе переговоров о продажах, вы представили цену продукта в свете его ценности. Вы сказали достаточно. Теперь время говорить клиенту. Сделайте паузу и ждите, пока клиент примет решение. На любое решение необходимо время. Если же вы, задав вопрос, сами начинаете отвечать на него или дополнять клиента, тем самым вы предоставляете возможность вашему партнеру отсрочить процесс принятия решения.

Продемонстрирую на примере то, как делать не надо.

Продавец спрашивает: «Когда мы начнем работу?» Клиент думает. Продавец не выдерживает естественного для принятия решения напряжения и продолжает задавать вопросы: «Ну, мне кажется, вас все устраивает». Клиент: продолжает думать.

Продавец просто ломается и начинает говорить то, чего не следует: «Разумеется, мы можем еще раз проработать проект и посмотреть, что еще можно улучшить*. Клиент, обрадованный тем, что решение сейчас принимать не надо, и понимающий, что можно добиться еще каких-нибудь уступок, отвечает: «Да, проработайте проект еще раз и предложите мне новый вариант. Сколько у вас на это уйдет времени?»

Теперь глупо говорить, что новая версия вашего проекта будет готова через час. Вы - солидная компания, вы учитываете все тонкости. Тем более что даже на процесс бездумного переписывания уходит достаточное количество времени. А если учесть еще и текущую работу, работу с другими клиентами, то вы встретитесь с клиентом не меньше чем через неделю. А сколько конкурентов вашей компании могут в течение данной недели посетить этого клиента? Очень много! И при следующем посещении может обнаружиться, что клиент уже принял решение, но не в вашу пользу. Вот так.

Есть множество вариантов стимулирования клиента к принятию решения. Я предлагаю вам пройтись по некоторым вариантам завершения сделки

Процесс принятия решения клиентом обычно проходит определенные стадии. Три такие стадии имеют место до принятия решения, а четвертая наступает после того, как решение принято. Эти стадии, как правило, различимы даже при осуществлении простых сделок.

Вспомните, как вы сами принимаете решения о покупке, например о покупке машины. Как начинается процесс принятия решения у вас? Если вас полностью удовлетворяет имеющаяся у вас сейчас машина, то нет необходимости в каком-либо решении. Процесс принятия решения начинается, когда вас что-то перестает удовлетворять полностью. У вас начинают возникать проблемы с машиной. Возможно, машина устаревает, или становится менее надежной, или не смотрится так хорошо, как новые модели; какова бы ни была причина, вы испытываете неудовлетворенность.

Сейчас вы находитесь на первой из трех стадий принятия решения о покупке, которую мы назвали - Признание Потребностей (Recognition of Need). В течение этой стадии вы совершаете путь от легкого недовольства к настоящей неудовлетворенности и, наконец, к моменту, когда вы решаете, что вам нужно что-то с этим делать.

Как только вы приняли решение действовать, вы переходите из первой стадии процесса покупки во вторую - Оценка Различных Вариантов (Evaluation of Options). На стадии Признания Потребностей вас главным образом интересует: «Нужно ли мне что-то делать с моей старой машиной?». Теперь, на стадии Оценки Различных Вариантов, вас начинает интересовать: «Что мне делать? Отремонтировать мою нынешнюю машину? Арендовать или купить? Если купить, то какую машину? Какой выбор сделать среди конкурирующих моделей?». Эта стадия обычно начинается с многообразия выбора вариантов, приводящего в замешательство. По мере продвижения по ней, вы все больше начинаете понимать, какой вариант вам подходит лучше всего. Наконец, вы останавливаетесь на варианте, который, по вашему мнению, подходит вам больше других. Представим себе, что вы решили приобрести подержанную машину хорошего качества, которую вы видели в салоне местного дилера.

Как только вы сделали такой выбор, вы находитесь на пути к заключительной психологической стадии принятия решения о покупке. Мы называем ее - Разрешение Сомнений (Resolution of Concerns), и, как мы увидим, это может быть одна из наиболее важных и сложных стадий любого решения. Во время этой стадии, хотя вы и приняли решение о необходимости поменять машину, и именно эта машина - наиболее подходящий вариант из всех рассмотренных вами, вы, тем не менее, можете испытывать нежелание предпринимать дальнейшие шаги. Вам в голову приходят примерно такие мысли: «Что если есть скрытый дефект, который я не заметил?», «Как я скажу семье, что собираюсь потратить столько денег?» или «Настолько ли хорошо осуществляется в дальнейшем сервисное обслуживание, как говорят?» Пока вы не преодолеете все эти страхи, вы не готовы принять окончательное решение.

Процесс покупки машины, который я описал, вероятно, можно в равной мере отнести к любому процессу принятия решения о покупке, где:
решение принимается в течение сравнительно длительного периода времени, а не в ходе единственной встречи или разговора;
существуют конкурентные варианты, из которых можно выбрать;
имеется возможность отрицательных следствий или рисков, если вы примете неправильное решение.

Итак, покупка банки фасоли в супермаркете не представляет собой решение, проходящее три стадии, так как, даже если у вас есть выбор, решение обычно принимается безотлагательно и его отрицательные следствия несущественны. Однако решения о крупных покупках, которые мы принимаем, проходят череду стадий - Признание Потребностей, затем Оценка Различных Вариантов и, наконец, Разрешение Сомнений. Припомните, когда вы последний раз принимали решение о крупной покупке, например о приобретении дома. Возможно, вы вспомните каждую стадию, как все происходило и как вы, как покупатель, испытывали различного рода озабоченность по каждому отдельному поводу.

Те же самые стадии имеют место, когда один из ваших главных клиентов принимает решение о большой покупке. Сначала клиент начинает испытывать неудовлетворенность существующей ситуацией и осознает необходимость в изменениях.

На стадии Признания Потребностей самая действенная стратегия продаж состоит в том, чтобы вскрыть источник неудовлетворенности и развить интенсивность и актуальность проблемы в глазах клиента. Затем, когда клиент признал необходимость изменений, процесс продажи переходит во вторую стадию, стадию Оценки Различных Вариантов. В течение этой стадии клиенты рассматривают различные варианты и их преимущества. Иногда она включает в себя официальный процесс с письменными спецификациями, процедурой рассмотрения предложений и созданием экспертной комиссии. Порой этот процесс может носить свободный и относительно неформальный характер, так как требуется убедить только одного человека в том, что один из вариантов самый лучший. В любом случае оптимальная стратегия продажи на данной стадии заключается в том, чтобы оказывать выгодное вам влияние на критерии, которые покупатель или покупатели используют для оценки существующих вариантов.

Наконец, когда клиенты приходят к выводу о том, какие варианты соответствуют критериям, наступает третья и последняя стадия принятия решений, стадия Разрешения Сомнений. На этой заключительной стадии клиент может проявлять сильное беспокойство относительно рисков продвижения вперед. О некоторых таких сомнениях иногда говорят открыто. Однако это не всегда так. Часто проблемы, возникающие на стадии Разрешения Сомнений, могут оставаться скрытыми или могут быть выражены в традиционной форме сомнений относительно цены.

Успешная стратегия продаж на этой стадии должна состоять в том, чтобы найти пути вскрытия и устранения страхов и сомнений такого рода. Именно на заключительной стадии процесса продажи вас могут заставить вести переговоры о специальных условиях или дополнительных уступках, чтобы вы смогли получить контракт.

После этого принимается решение. При мелких продажах после принятия решения процесс продажи заканчивается. Это обычно не относится к большим продажам. Как правило, начинается стадия внедрения (implementation), когда вы продолжаете поддерживать отношения с клиентом и помогать ему после совершения сделки. На этой стадии существуют некоторые интересные возможности, которые многие упускают.

Исследовательский проект, который впервые предоставил нам конкретное статистическое подтверждение того, что процесс покупок проходит три стадии, о которых мы только что говорили, осуществлялся на базе тринадцати представительств Xerox в Европе. Я помню, что обработка данных была очень сложной, и мы попросили д-ра Стюарта Смита из Sheffield Polytechnic помочь нам в некоторых наиболее трудных областях. Исследование показывало, что поведение клиента перед принятием решения разделялось на три четко выраженные стадии и что успешные продавцы пользовались различными способами продаж на каждой стадии. Впервые у нас появилось обоснование модели стратегии построения отношений с покупателем с точки зрения клиента. Открытие было важным, поскольку теоретически мы знали, что хорошая модель стратегии должна учитывать поведение клиента, а не точку зрения продавца.

Начиная с этого момента мы приступили к воплощению наших первоначальных открытий в практические методы и стратегии в целях повышения вероятности успеха продаж на каждой стадии принятия решений.

Стратегия построения отношении с клиентом на стадии "Признания Потребностей"

Итак, мы пришли к выводу, что в течение первой стадии принятия решения о покупке клиенты начинают чувствовать потребность в изменениях. Эта потребность обычно возникает в связи с неудовлетворенностью существующими методами, системами, продуктами или поставщиками. Во время этой стадии неудовлетворенность клиента возрастает до тех пор, пока не достигает критической отметки. Когда неудовлетворенность достигает достаточного уровня интенсивности или актуальности, клиент принимает решение о необходимости изменений.

Самая успешная стратегия продаж на данной стадии состоит в том, чтобы обнаружить неудовлетворенность клиентов и развивать эту неудовлетворенность, пока она не достигнет критической отметки. Лишь немногие станут опровергать принцип развития неудовлетворенности как главной стратегической задачи на раннем этапе большой продажи. Нет нужды в большом исследовательском проекте, чтобы доказать, что чувство неудовлетворенности необходимо для изменений и что продавец, который с успехом сможет обнаружить и усилить эту неудовлетворенность, располагает стратегическим преимуществом перед конкурентами. В задачу нашего исследования входило проследить, какими средствами результативные продавцы вызывают и поддерживают у клиента чувство неудовлетворенности.

Наше первое открытие было простым, но чрезвычайно важным. Успешные продавцы задают гораздо больше вопросов клиентам, чем их менее успешные коллеги. Мы обнаружили, что эти менее успешные люди склонны, по большей части, к монологам. Они начинают вести обсуждение продукта на слишком ранней стадии продажи. Зачастую они организуют презентации как средство стимулирования интереса покупателя.

Что это значит для стратегии построения отношений с клиентами? Успешная стратегия вызывает необходимость воздержаться на ранней стадии, стадии Признания Потребностей, от обсуждения продукта и презентаций. Вместо этого она концентрирует внимание на развитии чувства неудовлетворенности. Наши исследования показали, что успешные продавцы имеют в своем распоряжении некоторые методы для развития чувства неудовлетворенности. В частности, они пользуются последовательностью вопросов, которые не только помогают клиентам обнаружить и высказать чувство неудовлетворенности, но и способствуют усилению любой неудовлетворенности, уже испытываемой клиентом.

Стратегия построения отношений с клиентами на стадии "Оценка Различных Вариантов"

Как только неудовлетворенность клиента достигла момента, где он принимает решение действовать, мы вступаем во вторую стадию - стадию Оценки Различных Вариантов. В течение этой стадии внимание клиента обращено на выбор вариантов. На этой, самой конкурентной стадии цикла продажи стратегия отношений с клиентом направлена на определение критериев принятия решений клиентом, на воздействие и реагирование на них.

Как мы видим, успешные продавцы в состоянии изменить способ, в соответствии с которым клиенты оценивают их продукты или услуги. Особенно важно для стратегии продаж на данной стадии отчетливо выделить себя среди конкурентов.

Общая ошибка в стратегии продаж на этой стадии заключается в неспособности понять, что в интересах клиента произошел сдвиг. В результате продавцы продолжают действовать, как будто они все еще находятся на стадии Признания Потребностей, выявляя неудовлетворенность и развивая потребности клиента.

Я могу привести конкретный личный пример в этом отношении, когда я первый раз покупал компьютерную систему для одной из своих компаний. Мы решили, что нам нужна комплексная система обработки данных. Мы ранее пользовались громоздким полуавтоматическим оборудованием, настолько дорогостоящим, что было ясно, что новая система окупит себя менее чем за год. Поэтому мы решили приступить к делу безотлагательно, подготовили в общих чертах требования, которым должна отвечать наша новая система, и пригласили к себе представителей нескольких компаний-поставщиков, чтобы убедиться, что их системы - именно то, что нам нужно.

Иными словами: мы больше не находились на стадии Признания Потребностей, мы уже решили, что наши потребности являются достаточно актуальными, чтобы оправдать смену нашей системы. Мы полностью находились на стадии Оценки Различных Вариантов. Главное, что интересовало нас во встречах с продавцами, - это сделать выбор на основе лучшего понимания, в какой степени каждая предлагаемая компьютерная система удовлетворяет нашим предварительным требованиям.

Первый продавец, с которым мы встретились, потратила пару часов, стараясь убедить нас, что наша нынешняя система имеет много дорогостоящих недостатков и что новая система принесет нам всяческие выгоды. Если бы она посетила нас пару месяцев назад, то произвела бы большое впечатление. Но я уже понимал, что имеющаяся у нас система не в состоянии удовлетворить наши запросы, т. е. я уже не находился на стадии Признания Потребностей. Единственное, что мне хотелось узнать, - это как сделать выбор между ее системой и тремя другими, которые мы имели в виду. К концу нашей встречи у меня в блокноте оказались только ее имя, название компании, в которой она работала, и какие-то замысловатые штришки. Та же история повторилась с двумя другими продавцами. Оба они приложили немало усилий, чтобы убедить нас в необходимости изменений.

Во время третьей беседы, когда продавец опять разъяснял мне, насколько лучше мне будет работать с новой системой, мне это настолько надоело, что я прервал его. «Минуточку, - сказал я, - вы объясняете мне то, что я уже знаю. Я знаю, что наша система отвратительна. Я знаю, что необходимо поменять ее, поэтому вы здесь. Не нужно меня уговаривать. Но я не знаю, как выбрать между вашей системой и другими, которые нам предлагают». Продавец явно не был готов к этому и, пытаясь спасти положение, перечислил нам в хаотическом порядке ряд преимуществ предлагаемой им системы. После его посещения мы запутались еще больше.

На следующий день мы встретились с последним продавцом. К тому времени мы пребывали в замешательстве, в плохом настроении и не знали, что делать. Каждому, с кем мы беседовали до этого, удалось усилить наше чувство недовольства нашей системой. Однако ни один из них не помог нам понять, что выбрать из предлагаемых вариантов.

Последний продавец был из IBM. Он начал следующим образом: «Очень сложно сделать выбор между различными системами. Поэтому я начну с рассмотрения некоторых факторов, на которые вы должны обратить внимание, чтобы сделать правильный выбор». Мы заинтересовались. Именно это мы и хотели услышать. В отличие от своих конкурентов, он понял, что мы находимся на стадии Оценки Различных Вариантов. Нам предстояло сделать выбор, и мы отнеслись к человеку, который понял, что нам нужно, с вниманием и интересом. Нет необходимости говорить, что мы купили систему IBM, хотя и подозревали, что ее технические характеристики не совсем отвечают нашим потребностям, а цена завышена.

Какой вывод можно сделать из этой истории? Трое из четырех продавцов потеряли потенциального клиента, так как совершили элементарную стратегическую ошибку, не поняв, на какой стадии процесса принятия решения мы находимся. Однако все они осуществляли продажу точно по учебнику. Все они стремились выяснить наши потребности и предоставить услуги. Но, как и для многих бесчисленных тысяч неуспешных продавцов, их неумение соотнести свою стратегию продаж с процессом принятия решения клиентом стоило им сделки. В противоположность этому, представитель IBM адаптировал свою стратегию продаж к той стадии процесса принятия решения, на которой мы находились, и в результате продал нам систему.

Конечно, не всегда все так просто. В нашем случае у нас не было четких или установленных критериев для выбора между различными системами. Вследствие этого, пока последний продавец не помог нам, у нас отсутствовал соответствующий базис для принятия решения. Мы представляли собой типичного не очень опытного клиента, который совершает покупку впервые.

Когда покупатель совершает покупку на одном и том же рынке неоднократно, может возникнуть противоположная проблема. Вместо отсутствия принципов или критериев покупки - покупатель может иметь слишком четкие принципы или установленные критерии. Примером может служить специалист по закупкам, периодически осуществляющий покупки на рынке и для которого цена является критерием номер один, номер два и номер три.

Однако нельзя делать ставку на воздействие на критерии или на их изменение, пока вы не знаете, что это за критерии. Наиболее типичной стратегической ошибкой, которую продавцы делают на этой стадии процесса продаж, является то, что продавцы не пытаются выяснить принципы или критерии клиента, в соответствии с которыми тот принимает решения. Вследствие этого продавцы не знают, как выделить себя среди конкурентов или как привлечь внимание к тем моментам, которые произведут самое большое впечатление на клиента.

Это отчетливо иллюстрирует следующий пример, где в результате неумения понять критерии клиента в принятии решения сделка была потеряна. Что еще хуже, как впоследствии пришли к выводу и продавец и покупатель, - неспособность продавца уяснить критерии привела к принятию покупателем не самого оптимального решения.

Стратегия построения отношений с клиентами на стадии "Разрешение Сомнений"

Как только покупатель произвел оценку конкурирующих вариантов, процесс продажи вступает в свою заключительную стадию - стадию Разрешения Сомнений. На этой стадии в последнюю минуту возникают страхи и опасения, которые могут помешать принятию решения или заставить покупателя возобновить переговоры с конкурентами.

Иногда эта стадия не играет особой роли. Например, вы являетесь постоянным поставщиком с прекрасной репутацией у клиента. Поскольку клиент знает, что ваш продукт в целом удовлетворяет его потребностям, вы проходите стадию Признания Потребностей без особого труда. На стадии Оценки Различных Вариантов клиент по-прежнему уверен, что ваш продукт лучше других. В таких условиях вполне вероятно, что у вашего клиента нет повода для беспокойства. Вы можете переходить от стадии Оценки Различных Вариантов непосредственно к окончательному принятию решения о покупке.

К сожалению, такие идеальные условия чрезвычайно редки. Ситуация, когда один продавец при осуществлении сложной продажи полностью удовлетворяет все потребности, не типична. На стадии Оценки Различных Вариантов редко происходит так, что один продавец настолько резко выделяется среди других, чтобы выбор был заранее предрешен. Чаще всего к концу стадии Оценки Различных Вариантов клиент, делая выбор между несовершенными вариантами, чувствует, что один продавец, с учетом всех факторов, предпочтительней других.

Не удивительно, что при таких обстоятельствах клиенты испытывают сомнения в отношении правильности принимаемого ими решения. Если клиент чувствует, что решение рискованно, стратегия продаж должна учитывать это. Успешная стратегия должна способствовать выявлению и преодолению ощущаемых рисков.

Типичной ошибкой на стадии Разрешения Сомнений является попытка форсировать принятие решения клиентом. Я помню одного менеджера по работе с крупными клиентами из шведской компании, спрашивавшего моего совета о стратегии в отношении одного из его ключевых клиентов.

«В прошлом месяце они, казалось, очень хотели приступить к делу, - сказал он мне, - однако теперь они тянут время. Я думаю, что тут что-то не так. Как вы считаете, следует ли мне позвонить и установить сроки на рассмотрение предложения, которое мы представили?»

Я посоветовал ему не давить на клиента. В стратегическом плане было бы хорошо, предложил я, посетить клиента и попытаться выяснить, в чем, собственно, дело. «Не думаю, что это поможет, - усомнился менеджер, - в Швеции дела так не делаются. Если вы хотите заставить клиентов, которые не могут прийти ни к какому выводу, принять решение, нужно немного нажать на них». «А если клиент не поддастся этому небольшому нажиму?» - спросил я. Он улыбнулся. «Тогда нужно нажать сильнее», - ответил он.

Через год я опять встретился с этим менеджером во время своей поездки в Стокгольм. Я напомнил ему о нашем разговоре. «Как все закончилось?» - спросил я. «Мы получили заказ, - сказал он мне, - но я думаю, что вы были правы. Я нанес визит клиенту, чтобы сообщить, что они должны принять решение в течение десяти рабочих дней, иначе мы отзовем наше предложение. Неделю от них не было ответа. Затем я заболел, и один из моих коллег посетил клиента вместо меня. Клиент рассказал ему, что за день до моего посещения у них состоялось большое совещание, на котором были высказаны опасения относительно сложности внедрения и возможности справиться с этим делом успешно. После моего посещения они сначала решили отказаться от предложения. Однако моему коллеге удалось выяснить все беспокоящие их проблемы, и большинство вопросов было решено до того, как я снова появился на работе. В конце концов мы заключили сделку, но я понимаю, почему вы рекомендовали мне не оказывать давления на клиента». Я был рад, что его история имела более счастливый конец, чем большинство аналогичных случаев, которые я наблюдал.

Клиенты обычно негативно реагируют на давление на стадии Разрешения Сомнений в процессе продажи.

Но если нельзя игнорировать опасения клиента и нельзя форсировать его решение, то что делать, чтобы добиться успеха на стадии Разрешения Сомнений в процессе продажи? Существует несколько стратегий, которые можно использовать для обнаружения опасений и оказания помощи клиенту в их устранении. Иногда на этой стадии продажи важным инструментом становятся переговоры. Клиент может выразить желание обсудить специальные условия в качестве предпосылки для дальнейшего продвижения вперед, в особенности в отношении вопросов цены или поставок. Большинство людей совершают ошибку, приступая к переговорам на слишком ранней стадии цикла продажи. И зачастую переговоры оказываются неожиданно невыгодной стратегией для заключения сделки. Тем не менее переговоры по продажам могут быть действенным инструментом, если использовать их осмотрительно.

Построение отношений с клиентом на стадии "Внедрение"

Легко встать на наивную точку зрения в отношении продажи, когда полагают, что как только решение принято, работа закончена. Думать так о стратегии продаж или о построении отношений с клиентом - опасно и недальновидно. Весьма незначительное число больших продаж завершается после подписания контракта клиентом. Большая часть продаж включает в себя внедрение, установку, сервисное обслуживание или какой-либо другой контакте покупателем. Период после принятия решения - один из наиболее плодотворных этапов для нахождения возможностей новых продаж.

Резюме

Стратегия продаж должна быть ориентирована на клиента и на способы оказания влияния на него. Из этого следует - чем лучше вы разбираетесь в поведении клиента, тем легче будет разработать успешную стратегию продаж.

В процессе принятия решения о большой покупке поведение клиента подразделяется на три ярко выраженные стадии.

После принятия решения обычно наступает четвертая стадия - стадия Внедрения, которой в стратегии продаж пренебрегают, но которая, в случае правильных действий, может создавать существенные дополнительные возможности для продаж.

Каждая из этих стадий требует различного набора стратегий и методов. Продавец может очень успешно действовать на одной из этих стадий, но ему может не хватить мастерства для другой стадии.

Успешная стратегия продаж - это не грандиозный план, не хитроумные трюки, - это глубокое понимание поведения клиентов. Это знание опасений, испытываемых клиентами на различных стадиях продажи, и понимание, как эффективно реагировать на эти опасения.

Анализ успешных и неудачных сделок (win-loss-анализ) — один из самых сложных этапов процесса продаж, и о нем многие забывают. Когда сделка срывается, вы чувствуете себя разбитым; когда вам удается ее заключить, вы празднуете в баре. Казалось бы, на этом все и должно закончиться, но нет.

Разумеется, если вы хотите быть успешным продавцом, то поддержание позитивного настроя очень важно, а зацикливаться на своих неудачах — простой способ заработать депрессию. И все же проведение анализа побед и поражений в продажах остается нужным, и вот почему: понимание причин, в силу которых потенциальный клиент стал клиентом, предпочел вашему предложению продукт конкурента или не принял решение вовсе, делает ваш процесс продаж эффективнее и крепче в будущих торгах.

В 2016 году агентство CSO Insights изучило ряд маркетинговых отделов, в ходе которого ему удалось обнаружить, что те коллективы, которые регулярно выполняли win-loss-анализ своей работы, превосходят по результатам тех, кто этого не делал. В частности сообщается, что:

• результативность таких коллективов на 5% выше;
• на 12% выше уровень удержания клиентов;
• таким компаниям удалось удвоить доход за год;
• улучшение на 1,6% конверсии лидов в годовом выражении.

Неважно, владелец ли вы крупной корпорации или имеете небольшой бизнес, генерируя заявки с помощью , проводите ли вы этот анализ самостоятельно либо оставляете его на аутсорсинг, имеет ли он формат опросов или интервью, ниже — перечень вопросов, которые должны быть рассмотрены в ходе этой работы (при этом не обязательно задавать каждый из них: не забывайте, что продолжительность личных интервью не должна превышать 15-20 минут).

Вопросы win-loss-анализа

1. Что стало самым большим доводом, которое повлияло на ваше решение?

Этот вопрос позволит обнажить причины вашего успеха или неудачи на самом поверхностном уровне. Имейте в виду, что, хотя вы прекрасно знакомы с вашим продуктом и его достоинствами и недостатками, потенциальные покупатели не имеют такого же опыта и багажа знаний за плечами. Если вас не устроил ответ на какой-либо вопрос — например, функция продукта была воспринята как неважная, но вы знаете, что она реализована лучше, чем у конкурентов — используйте это понимание в качестве отправной точки для реализации целевых изменений.

Не стоит довольствоваться туманными причинами: тот факт, что людей не устроила «цена», или, что «у конкурентов предложение показалось более интересным», ничего вам не даст. Как правило, если людей не устраивает установленная вами цена, то это означает, что вам не удалось достаточно хорошо обозначить и довести до них ценность продукта. Если люди уходят к конкурентам, то, скорее всего, у вас имеются проблемы с процессом продаж. Продолжайте спрашивать с чуть большим нажимом (но осторожно!), пока вам не откроются реальные причины их выбора.

2. Насколько хорошо мы адаптировали нашу презентацию/продукт/услугу к вашим потребностям?

Сегодня — это еще одно наименование продаж. Вместо того, чтобы проповедовать единообразный подход ко всем потенциальным клиентам, компании должны сосредоточиться на том, чтобы оптимизировать каждую деталь взаимодействия под потребности каждого человека.

Как правило, отсутствие персонализации проявляется в незнании модели идеального покупателя или плохого понимания путешествия клиента (), что может привести к потере сделок. Могут ли ваши продавцы быстро определить, с каким потенциальным клиентом они имеют дело и на какой стадии покупки он находится, чтобы настроить презентации соответствующим образом? Если нет, вам придется это исправить. Кроме того, вашим менеджерам по продажам может потребоваться коучинг, чтобы научиться больше слушать, меньше говорить и задавать правильные вопросы.

3. Каковы ваши критерии принятия решения?

Менеджеры не всегда имеют доступ к полному перечню требований, которые потенциальные клиенты предъявляют к продукту. Однако знание того, как клиенты оценивают ваш продукт или услугу, может помочь вам решить, на каких функциях или аспектах продукта следует акцентировать внимание покупателя в следующий раз.

Если люди обращаются к вашему продукту, намереваясь использовать его для тех задач, для которых он не предназначен, ваш маркетинговый месседж должен быть скорректирован. И, напротив, это может стать отличной возможностью для вашей компании проникнуть в нишу, в которой потенциальные клиенты вас ищут.

4. Встречали ли вы какие-либо упоминания о нашем продукте/услуге? Какими они должны быть?

Если вы не отличаетесь от большинства, то первое, что вы делаете при выборе ресторана — читаете отзывы о нем в интернете. То же самое касается и бизнес-покупок: искать компромат на других любит каждый. Если вы будете знать, с какими интонациями о вас судачат в Интернете (хотя бы в общих чертах), то сможете повлиять на транслируемый этими отзывами образ бренда.

Как только вы найдете или даже жалобы на работу компании, можете смело уведомить об этом менеджмент организации, чтобы они выделили больше ресурсов на работу по обеспечению удовлетворенности потребителей. Важно остановить волну недоброжелателей как можно скорее.

5. Каков был ваш опыт работы с нашей командой?

Как пишет Джилл Конрат (Jill Konrath) в своей книге Agile Selling («Гибкие продажи. Как продавать в эпоху перемен»), «то, как мы продаем, важнее того, что мы продаем».

Человеческий фактор по-прежнему является огромной частью процесса продаж, даже в наш цифровой век.

Не забудьте оставить этот вопрос открытым — не ограничивайте его исключительно отделом продаж. Хоть потенциальный покупатель в первую очередь и контактирует с менеджерами по продажам, не исключено, что он выйдет на связь и с отделом маркетинга, и со службой поддержки, и даже руководителем компании — и неважно как: виртуально или лично. Если после общения с любым человеком из вашей компании, у потенциального клиента остался неприятный осадок, выясните, что именно не приглянулось покупателю в поведении вашего сотрудника, и примите соответствующие меры.

6. Что вы думаете о продолжительности нашего цикла продаж? Когда вы начали изучение нового продукта/услуги?

Покупателям определенно не понравится, если вы будете тянуть с их заказом, или, напротив, будете слишком торопиться, будто пытаясь отделаться от них. Слишком медленный или быстрый будет настораживать и сдерживать ваши показатели.

Это еще один фактор, который оказывает последствие на путешествие покупателя. Если менеджеры компании не представляют, какова средняя продолжительность проводимого потенциальными клиентами процесса изучения продукта и сколько времени им требуется на принятие решения о покупке, ваш отдел продаж будет обречен предоставлять неправильную информацию в неправильное время. Если вы чувствуете, что у вас есть проблема с таймингом, задайте второй вопрос и выясните, каковы временные рамки проекта потенциального клиента.

7. Как вы относитесь к нашей «дорожной карте»? Что нам нужно добавить?

Если опасения, вызванные « », являются главными причинами, почему человек предпочел вам фирму-конкурента, направьте информацию о них напрямую к своему менеджменту, чтобы убедить их скорректировать программу развития. Если roadmap была основной причиной, почему клиент остановил свой выбор на вашей компании, укажите на этот момент сторонам, участвующим в будущих переговорах, как доказательство состоятельности вашего предложения.

8. Каков ваш процесс принятия решений?

В средних и крупных компаниях процесс заключения сделки достаточно сложен, который включает в себя несколько персон и отделов. Вполне возможно, что один человек, скажем, CMO, может быть на 100% готов к покупке вашего продукта, но отдел закупок наложил вето на сделку.

В следующий раз, когда будете иметь дело с аналогичной по размеру и отрасли компанией, постарайтесь свести к общему знаменателю интересы всех участвующих в переговорах сторон. Вам необходимо учесть потребности каждого — то, что хочет CMO, отличается от того, что ищет закупка.

9. Как бы вы оценили наш продукт? Что конкретно вам понравилось или не понравилось?

Поскольку менеджеры по продажам являются сотрудниками, которым поручено прилагать все усилия для закрытия сделок, когда переговоры идут не так, как планировалось, виновными в этом объявляют именно их. Но тяжело брать на себя вину, если виновный на самом деле не ты. Изучение тонкостей работы продукта, погружение в механизм его действия поможет обнаружить проблемы, которые выходят за рамки компетенции сотрудников отдела продаж.

Вывод один: ретранслируйте любую полученную вами обратную связь о работе продукта команде разработчиков.

10. Почему вы решились/не решились на покупку сейчас?

В вы не просто конкурируете с другими компаниями; ваш соперник — это еще и отсутствие принятого решения. Понимание того, почему человек купил или не купил продукт, поможет осветить те триггерные события или препятствующие сделке проблемы, о которых ваша команда могла и не знать.

Включите любые новые триггерные события в ваш процесс исследования продаж. Разработайте планы проактивного реагирования и ликвидации проблем, которые могут привести к задержке с принятием решения о покупке.

Удастся ли вам заключить сделку или нет, но вы всегда должны стремиться получить обратную связь от клиента. На все замечания следует реагировать адекватно и по возможности выполнять.

12.В чем заключалась самая большая разница между нами и другими решениями, которые вы рассматривали?

Это более тактичный способ спросить, почему люди предпочли (или не предпочли) ваш продукт, а не продукцию конкурентов. Такая постановка вопроса поможет потенциальному клиенту точнее указать то, что отличает вас от других решений — в лучшую или худшую сторону.

Если вы упустили функционал, который имеется у продукта конкурента, и из-за этого регулярно теряете клиентов, поставьте об этом в известность команду разработчиков. Если людям нравится ваша ценовая политика, используйте это как причину не экспериментировать с новым планом ценообразования в этом квартале.

13. Насколько существенной была наша помощь при принятии решения о покупке?

Хоть это и не всегда возможно, но порой вы можете помочь потенциальному клиенту остановить свой выбор на вашем продукте.

Если вы получите отзыв, в котором будет указано на отсутствие в вашем предложении определенных моментов, позволяющих клиенту выбрать решение конкурента, немедленно исправьте это упущение.

14. Какова репутация вашей компании в отрасли?

Потенциальный покупатель в поисках наиболее подходящего для него решения, несомненно, провел тщательное изучение рынка. Было бы очень полезно спросить у него, что же интересного ему удалось узнать.

Полагаем, у вас есть довольно точное и актуальное представление о том, как вас воспринимают на вашем рынке, но всегда полезно узнать больше о своей репутации и о том, как ее можно улучшить.

Шаблон анализа проигрышей и побед

Полезно иметь конкретный план проведения анализа успешных и неуспешных сделок. Ниже — один из вариантов.

1. Установочная сессия. Определите цель анализа, какие вопросы вы будете задавать, кто будет проводить встречи, координировать логистику и интерпретировать выводы для всей команды.

2. Проведение анализа. Интервью должно быть коротким (не больше 30 минут), ведь вы уважаете время своих клиентов и потенциальных покупателей. Задавайте согласованные вопросы и внимательно слушайте. Если вас будут критиковать, подавите свою реакцию защищаться или оправдываться. В конце интервью не забудьте поблагодарить человека за уделенное вам время.

3. Поделитесь ключевыми выводами с менеджментом компании. Если отсутствует какая-то важная функция, обратитесь к команде разработчиков. Если ваш пакет обслуживания клиентов — это то, что отличает компанию, поздравьте соответствующий отдел.

Главное — не оставляйте добытую информацию без дела: используйте ее для построения более сильной компании и успешного отдела продаж. А позаботится об автоматизации вашего маркетинга, чтобы ваши продавцы работали всегда только с теплыми лидами.